La retòrica del partenariat és inspiradora. En principi, pràcticament tot és possible si ens podem servir dels recursos dels altres. Com ens va dir una vegada un facilitador de partenariats, ¿quan tot va bé, podem copsar l¿energia col·laborativa¿. És indubtable que, per a molts, treballar per mitjà de partenariats, aliances, xarxes i altres acords de col·laboració constitueix una experiència molt positiva que dóna uns resultats molt útils que només es poden assolir d¿aquesta manera. Però la col·laboració també pot resultar una experiència molt frustrant. Els directius encarregats que aquesta funcioni en la pràctica sovint parlen del progrés lent i del temor o de l¿esforç enorme que la caracteritzen, fins i tot quan al final s¿assoleixen uns resultats reeixits.

Durant més de setze anys, hem treballat amb participants que intervenien en partenariats, aliances i xarxes en una gran varietat d¿àmbits públics, inclosos els relacionats amb la promoció i la prestació de serveis sanitaris, la planificació comunitària, la justícia penal, l¿abús d¿estupefaents, l¿ensenyament i la tècnica, el desenvolupament econòmic, la reducció de la pobresa, la cura de persones necessitades, la discapacitat en l¿aprenentatge, el desenvolupament professional i el medi ambient. Arran d¿aquesta activitat, hem desenvolupat la teoria de l¿avantatge col·laboratiu. L¿avantatge col·laboratiu es refereix a la sinergia que es pot obtenir de la col·laboració quan aquesta funciona bé. La inèrcia col·laborativa està relacionada amb el temor, l¿esforç i el progrés lent que sovint són la realitat que s¿experimenta. La pregunta òbvia que aquests dos conceptes plantegen és:

Si l¿avantatge col·laboratiu és el que cerquen els directius amb les relacions de partenariat, per què tan sovint el resultat pràctic de tot plegat és la inèrcia col·laborativa?

Aquesta és la pregunta a la qual vol donar resposta el nostre programa investigador.

Quan els participants parlen del que els produeix temor o els recompensa en les relacions de partenariat, reiteradament es plantegen els mateixos tipus d¿assumptes. Per exemple, gairebé sempre hi ha problemes de posar-se d¿acord en els objectius de la col·laboració, ja que la gran varietat de prioritats de les persones i les organitzacions que intervenen en les relacions col·laboratives dificulten que es pugui arribar a un acord. Això no ens ha de sorprendre si tenim en compte que el que proporciona la base per a l¿avantatge col·laboratiu és el fet de posar en comú diferents recursos i experiències. La diferència ¿sense la qual la col·laboració no tindria sentit¿ explica que hi hagi diferents raons per implicar-s¿hi i diversos graus de priorització de la iniciativa de col·laboració. La diversitat de partners, que és l¿essència de l¿avantatge col·laboratiu, també comporta algunes qüestions pràctiques. Els participants que posen sobre la taula distintes experiències professionals, també és probable que es vulguin aprofitar dels distints llenguatges professionals de cadascun d¿ells. D¿aquesta manera, termes aparentment senzills poden ser objecte de malentesos. De manera semblant, organitzacions distintes tenen formes distintes de fer les coses. Les diferències culturals i de procediment poden dificultar l¿acompliment de determinades tasques de forma col·laborativa, les quals, en canvi, es durien a terme molt fàcilment si es fessin dintre d¿una sola organització. Les sospites relacionades amb el poder i la confiança entre partners constitueixen un nou desafiament per als directius.

No hi ha espai suficient per comentar aquí totes les qüestions relatives al temor i a la recompensa, però les podem resumir identificant algunes de les característiques fonamentals de les situacions col·laboratives que, en conjunt, expliquen la tendència cap a la inèrcia col·laborativa.

i.         Contradiccions, tensions i dilemes. Darrere de totes les qüestions relacionades amb ¿el temor i la recompensa¿, s¿amaguen una sèrie de reptes que no es poden resoldre fàcilment. En tots els casos, és difícil saber com triar les millors accions directives de totes les possibilitats que hi ha a l¿abast.

ii.       Complexitat. El món que afronten els qui volen col·laborar és complex. Totes les qüestions comporten una sèrie de dilemes que interaccionen els uns amb els altres. No és possible tractar-ne o gestionar-ne un sense tenir en compte els altres.

iii.      Múltiples punts de vista. La diferències de perspectiva són inevitables en les situacions en què intervenen moltes parts. Les diferències es refereixen a tots els aspectes, entre els quals: la definició d¿objectius; la interpretació del que passa durant les negociacions d¿aquests objectius; les formes d¿entendre les estructures col·laboratives i la manera com uns i altres hi veuen la seva implicació; el grau de confiança que s¿ofereix i que es rep; qui deté el poder, etc.

iv.     Dinàmica. Les col·laboracions no es mantenen estàtiques per molt temps. Els objectius varien amb el temps. Les estructures col·laboratives canvien ràpidament a mesura que els partners experimenten un desenvolupament, es fusionen, es reestructuren, etc., i això afecta l¿estabilitat de les relacions de confiança. L¿equilibri de poder es desplaça a mesura que els partners aprenen els uns dels altres i que els seus interessos en aquesta empresa conjunta varien.

v.       Frustració d¿intenció. Les activitats iniciades amb la intenció de tirar endavant la col·laboració sovint es veuen desbaratades per dilemes i dificultats, de manera que els resultats no són els que s¿esperaven. A vegades, s¿interposen qüestions logístiques i altres prioritats en les intencions. Els objectius mal acordats o mútuament mal entesos poden tenir també aquest efecte perquè dificulten la predicció de les accions i les reaccions dels altres. L¿actitud defensiva i agressiva que es deriven de les sospites i la percepció d¿un desequilibri de poder també poden actuar en aquest sentit.