La gestió per resultats: aspectes conceptuals i metodològics

En termes conceptuals, la gestió per resultats encara no té una definició consensuada, si bé els experts l’assumeixen com l’eina més adequada per donar resposta als reptes que imposa un entorn cada vegada més turbulent i per millorar la qualitat, l’eficiència i l’eficàcia dels serveis públics.

Entre les principals definicions, trobem la de l’OCDE (1995), que entén que la gestió per resultats (performance management) “inclou la gestió corporativa, la informació de l’acompliment, l’avaluació, el seguiment de l’acompliment, la valoració i l’informe de l’acompliment. Tanmateix, en el context de les noves tendències en matèria d’acompliment, una definició més precisa és la d’un cicle de gestió en què es determinen els objectius i les fites d’acompliment del programa; els directius tenen flexibilitat per assolir-los; es fan mesuraments i informes de l’acompliment real, i tota aquesta informació nodreix les decisions sobre finançament, disseny, operacions i recompenses o sancions del programa” (OCDE, 1995).[1]

Entre els governs, el del Canadà, concretament en documents elaborats pel Secrétariat du Conseil du Trésor, entén que la gestió per resultats comporta:

1.    Introduir un canvi en la cultura organitzativa a partir de la consideració de las expectatives ciutadanes.

2.    Fer èmfasi en els resultats més que en les normes i les regles.

3.    Responsabilitzar i mobilitzar l’Administració pública a tots els nivells de manera que es redueixin les normes de gestió i s’afavoreixi una transparència més gran.

4.    Mesurar els resultats amb l’ajuda d’indicadors adequats.

5.    Proporcionar als directius públics un marc de gestió clar, que sigui reconegut per les autoritats polítiques i en tingui el suport.

En aquest sentit, l’experiència posa de manifest que cada país –i fins i tot alguns sectors dins dels governs de cada país– ha fet esforços per aplicar la gestió per resultats (Makón, 2000). Alguns estudis assenyalen que, als països on s’estan fent aquests esforços, els propis directius tenen concepcions diferents respecte al que implica aquesta gestió (Proulx y Machiavelli, 2000).

A la majoria dels països, la gestió per resultats ha estat associada a projectes de modernització o de reforma administrativa, ja que s’ha vist com una eina que permet millorar l’eficiència i l’eficàcia de l’actuació de les administracions públiques. A la pràctica, la gestió per resultats s’associa a altres eines, com ara la planificació estratègica, la rendició de comptes i la millora en els processos pressupostaris ja que, com a eina integradora, implica que es prioritzin els resultats enfront dels processos i del compliment de procediments formals, fet que comporta sobretot precisar els objectius que s’han d’assolir (Merrien, 1999).

La gestió per resultats i els directius públics

Tot això planteja nous reptes als directius públics, els quals han hagut d’assumir nous papers (OCDE, 1997). Efectivament, la implementació d’un enfocament centrat en els resultats representa un canvi fonamental en la manera de pensar, actuar i administrar dins el sector públic, perquè l’atenció ja no se centra en el procés i en el que cal fer, sinó en els beneficis (Perrin, 2006). Això, alhora, té conseqüències per a molts altres aspectes de la gestió, perquè, per tal que es pugui implementar de manera adequada, calen una cultura organitzativa adequada i uns espais de llibertat més grans, i tot això acompanyat dels mecanismes adequats per a la rendició de comptes.

Així, podem identificar alguns elements constitutius de la gestió per resultats que faciliten la tasca dels directius a l’hora de crear valor públic, entre els quals cal citar els següents:

§  La definició d’un marc estratègic en el qual es defineixen els resultats que espera una organització pública; en què la gestió per resultats es fonamenti en la planificació estratègica com a “carta de navegació” del govern i en què s’estableixin prioritats pel que fa a les raons d’interès públic, que els ciutadans han invocat, per donar atribucions als poders públics; en definitiva, un marc estratègic en el qual es defineixin l’estratègia, les polítiques, les fites i els objectius d’aquesta organització pública (Sánchez, 2003). Això facilita una gestió organitzativa en què els directius públics s’orientin cap als escenaris desitjats i explicitats a la “planificació estratègica nacional”.

§  La gestió dels recursos necessaris per materialitzar el marc estratègic, en què la gestió per resultats, com a eina integradora, ajudi a millorar l’eficàcia, l’eficiència i l’efectivitat a l’hora d’utilitzar els recursos públics al servei de l’obtenció dels millors resultats.

§  L’existència de sistemes d’informació que permetin monitorar l’acció pública, informar la ciutadania i identificar i avaluar l’aportació realitzada (quadres de comandament integral, indicadors). En aquest sentit, la gestió per resultats fa que el funcionament de les institucions de l’Estat sigui més transparent, perquè l’avaluació no tan sols serveix per constatar les mancances i per aplicar sancions, sinó que essencialment serveix per millorar l’atenció pública (Sánchez, 2003).

§  L’establiment de sistemes de responsabilitat i contractualització dels directius públics amb l’objectiu d’augmentar el seu compromís i la capacitat d’actuació en el marc de l’acció pública. La responsabilització pública institucionalitza el dret a gestionar dels directius públics.

§  El desenvolupament d’escenaris i sistemes de treball que promoguin i facilitin l’aprenentatge continuat de les organitzacions públiques com a factor permanent d’avantatge competitiu (Mendoza, 1996).

Conclusions

Per tal de complir tots aquests punts, els directius han de traduir la visió i els grans objectius que defineixen les polítiques públiques en resultats a curt i a mitjà termini que puguin contribuir a la consecució dels impactes que s’esperen des dels alts nivells de govern. En efecte, són els gerents, els gestors públics de tots els nivells orgànics els qui guien i dirigeixen íntegrament el procés de creació de valor, des de l’anàlisi de la situació social i el suport al disseny estratègic fins a la gestió dels processos més operatius, i en qualsevol organització pública, des del govern central fins al govern local o l’organisme instrumental.

Tanmateix, això no sempre és senzill de fer, perquè la gestió per resultats implica una administració de les organitzacions públiques que s’orienti a l’avaluació de l’acompliment de les accions estratègiques definides al pla de govern i perquè, en general, la coordinació entre l’alta direcció i les gerències operatives és escassa (Makón, 2000). Per això, un cop més, caldrà dotar les organitzacions públiques de les estructures més adequades per assolir aquests objectius i, d’aquesta manera, afavorir la funció directiva.

En aquest sentit, la gestió per resultats atorga un lloc central a la funció directiva, que requereix, tal com ja hem explicat més amunt, el reconeixement i la valoració de la funció directiva pública, en què la qüestió és com establir el marc de contractualització que asseguri un escenari adequat a l’existència d’aquesta funció directiva, que es caracteritzi per dos elements principals: a) la delegació de la capacitat de decisió i el reconeixement del dret a gestionar; b) l’assumpció de la responsabilitat professional i personal sobre el seu àmbit de direcció.

Això és rellevant, atesa la gran rigidesa que l’Administració actual imposa als directius públics, una rigidesa que es manifesta en la complexitat i en la lentitud dels procediments i que té un impacte negatiu en la qualitat del servei que es presta i que en redueix la competitivitat. D’aquesta manera, un model de gestió orientat en els resultats hauria de permetre que, un cop establerts els objectius i els indicadors d’acompliment –no tan sols els qualitatius, sinó també els quantitatius– l’administrador disposés d’una àmplia llibertat per gestionar els seus recursos. En última instància, els administradors no es poden considerar responsables dels èxits o dels fracassos si no tenen les potestats necessàries per adoptar les decisions que permetin assolir les fites que s’havien establert (Rodríguez Larreta i Repetto, 2000).

Bibliografia

Echebarria, Koldo; Mendoza, Xavier (1999). “La especificidad de la gestión pública: el concepto de management público”. A: Losada Marrodan, C. (ed.) ¿De burócratas a gerentes? Washington, DC: Banco Interamericano de Desarrollo.

Makón, Marcos (2000). “El modelo de gestión por resultados en los organismos de la administración pública nacional”. V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Santo Domingo, República Dominicana, 24-27 de octubre de 2000.

Mendoza, José (1996). “Aprendizaje organizacional para una época de cambios”. Gestión, vol. 2, p. 1-24. Universidad del Norte.

Merrien, F. (1999). “La Nouvelle Gestion Publique: un concept mythique”. A: Lien Social et Politiques, RIAC, núm. 41, p. 95-103.

OCDE (1995). Governance in Transition. Public Management Reforms in OECD Countries. París: OCDE.

OCDE (1997). In Search of Results: Performance Management Practices. París: OCDE.

Perrin, Burt (2006). “Moving from Outputs to Outcomes. Practical Advice from Governments around the World”. A: Managing for Performance and Results Series. Banc Mundial; IBM Center for Business of Government.

Proulx, Denis; Machiavelli, Fabiana (2005). “La Conception de la gestion par résultats en Amérique Latine”. Télescope: la gestion par résultats dans le secteur public, vol. 12, núm. 3.

Rodríguez Larreta, Horacio; Repetto, Fabián (2000). Herramientas para una Administración pública más eficiente: gestión por resultados y control social. Document núm. 39 (setembre).

Sánchez, Fernando (2003). Planificación estratégica y gestión pública por objetivos, Serie Gestión Pública, núm. 32, ILPES.

Secrétariat du Conseil du trésor (2002). “Guide sur la gestion axée sur les résultats”. <http://www.tresor.gouv.qc.ca/fr/publications/modernisation/guide_gest-axee-resultat_02.pdf> (16/07/2007).