Les ciutats romanes van evolucionar amb estructures jeràrquiques i burocratitzades, algunes de les quals ens recorden models actuals de gestió, i l’administració es dedicava a la construcció de grans infraestructures (aqüeductes, clavegueram) i obres públiques, els espectacles i la higiene. La ciutat medieval va evolucionar en la seva gestió política amb els consells de ciutat —a Barcelona, el Consell de Cent— i va ampliar la cartera de gestió incorporant els impostos i la seguretat com a polítiques públiques rellevants. Amb la industrialització, les ciutats es van convertir en centres neuràlgics del poder econòmic i van aparèixer noves funcions de gestió, com la planificació urbana, el transport, la salubritat i l’educació. La pregunta que ens ve a la ment és: què i com ens imaginem que Barcelona, i les ciutats modernes, han de respondre als reptes actuals?

D’entrada, la història ens diu que les ciutats han estat els espais escollits per les persones per viure i, per tant, per resoldre les seves necessitats i alhora projectar els seus projectes personals i col·lectius. La ciutat, doncs, és el llenç del projecte vital de moltes persones i, alhora, és l’espai democràtic on tots els fenòmens globals impacten a escala humana.

I és aquesta escala la que cal posar al centre. En aquesta escala humana, que és la ciutat, la gestió pública esdevé l’instrument que ha d’aportar solucions als governs de la ciutat per millorar la vida de la ciutadania. Com s’ha fet al llarg de la història. Des de la Llei de Bases de Règim Local de 1985, que en el seu article 4 fixa les competències dels ajuntaments, sabem quines són les nostres obligacions com a gestors públics. Aquesta llista de funcions ve des de l’època griega fins a l’actualitat. I, més enllà del que fixa la norma, la gestió pública ha de resoldre els problemes del dia a dia, d’avui, però també ha de ser capaç de fer-ho amb una mirada estratègica a mitjà i llarg termini. Sovint en diem competències i incumbències.

Francisco Longo i Tamyko Ysa, d’ESADE, deien: “Els directius públics enfronten escenaris de dificultat creixent. La combinació de les potestats del comandament i l’autoritat de l’expert ja no és suficient per afrontar els problemes complexos (‘wicked problems’) que les agendes públiques han d’abordar.” I, doncs, quina és la recepta per fer-ho? Com les ciutats, com Barcelona, estem afrontant l’impacte dels fenòmens globals? Amb professionalitat, amb resiliència, amb prospectiva i amb acció. En termes del que el professor Subirats anomena cicle de les polítiques públiques (Análisis y gestión de políticas públicas, de Joan Subirats, Peter Knoepfel, Corinne Larrue i Frédéric Varon), abordem un problema analitzant-ne l’origen i els components (hi posem ciència i dades); fem propostes de millora i implementació (elaborem un pla d’acció); avaluem l’impacte (analitzem si els resultats esperats són els adequats) i, finalment, incorporem les millores a la nova redefinició de la política pública. Aquest cercle virtuós ha estat una constant en la gestió de polítiques públiques de l’Ajuntament de Barcelona i de moltes administracions públiques a Catalunya.

Quines són les claus que fan que Barcelona hagi estat i sigui referent en polítiques públiques urbanes? D’una banda, la dimensió de la ciutat en termes de població i espai físic, abastable des del punt de vista de la gestió però amb prou entitat perquè les solucions proposades i la innovació puguin donar resultats escalables: som un bon laboratori urbà. I, en segon lloc, un model organitzatiu altament professionalitzat, orientat a l’acció des del lideratge polític i gerencial, amb una important dosi d’innovació i, sobretot, amb models de governança que s’adapten a les problemàtiques de cada moment. En paraules dels professors Losada, Mendoza, Saz-Carranza, Serra i Vernis: “La gestió pública moderna ha de ser capaç d’articular respostes col·laboratives, flexibles i adaptatives, que superin la rigidesa burocràtica tradicional.”

És a dir, la ciutat es pot convertir en un bon laboratori de polítiques públiques perquè és prou densa i complexa perquè els fenòmens globals hi siguin presents i, alhora, prou flexible en la seva gestió perquè pugui donar resposta i innovar en les solucions. I, en aquesta governança, el model de gestió pública de Barcelona sempre ha estat un model obert, de col·laboració públicoprivada i públicosocial, de coproducció de polítiques públiques amb la societat civil.

I ara, quins són els reptes de la ciutat i com és la governança amb què ho estem fent? Aquest mandat 2023-2027 l’Ajuntament ha decidit posar el focus en cinc plans, que responen a cinc fenòmens globals d’impacte local que cal que tinguin una priorització en el focus de l’organització municipal. És a dir, obrim cada dia, 365 dies a l’any, 24/7, tots els serveis públics que fan que la ciutat funcioni, i ho fem amb el màxim rigor i professionalitat, però hi ha cinc àmbits sobre els quals aquests propers anys volem posar el focus de l’acció i la millora de la gestió.

Necessitem enfocar i prioritzar els esforços de canvi en aquells projectes que són grans palanques de transformació. Per fer-ho, hem dissenyat cinc plans: Pla Endreça, Pla Viure, Pla Clima, Pla de Barris i Pla Barcelona Fàcil.

Comencem pel Pla Endreça: totes les polítiques públiques dedicades a la cura de l’espai públic per tenir un espai públic excel·lent des del punt de vista de la seguretat i la neteja, però alhora un espai públic amb la màxima qualitat de l’obra pública i també amb un focus important en la convivència i el civisme. En ciutats denses com la nostra, on la població —malgrat el que es va pensar després de la COVID— creix (al gener de 2025 la població de Barcelona se situava en 1.732.066 persones, el valor més elevat des del 1986), necessitem un espai públic per a tothom: infants i famílies, joves, dones, persones grans; un espai públic que ens acompanyi al llarg de la vida. Hem creat, doncs, un espai de governança amb tots els gestors municipals implicats en allò que passa a l’espai públic: els districtes, les empreses municipals, neteja i manteniment, seguretat i convivència, parcs i jardins, obres, mobilitat i persones. Amb una mirada holística i transversal (no jerarquitzada) hem aixecat més de 30 projectes i un pla d’acció, i una bateria d’indicadors de millora que ens permeten avaluar l’impacte de la nostra acció. En alguns projectes hem incorporat intel·ligència artificial per millorar i afinar impactes. I amb aquesta metodologia estem gestionant el pla, amb actuacions molt focalitzades en neteja —amb una nova contracta per eliminar pintades—, autoritat i manteniment de l’espai públic.

Amb la mateixa fórmula estem fent quatre plans més. El Pla Viure posa el focus en la producció i millora de l’habitatge a la ciutat, donant resposta a un fenomen global amb un alt impacte local als nostres barris. Aquí, la taula de treball i els serveis afectats han posat el focus tant en aspectes de regulació (zona de mercat tensionat, índex de preus de lloguer, limitació de lloguers de temporada i eliminació d’HUTs) com en la reorganització (redimensionament de l’estructura municipal i de la dotació econòmica, model de gestió, creixement de parc, gestió d’adquisicions, operador municipal de lloguer, rehabilitació i ajuts). Em permeto destacar aquí l’objectiu d’incrementar l’oferta d’habitatge a la nostra ciutat amb producció pròpia, amb producció delegada, mitjançant la compra, mobilitzant sòl i planificant urbanísticament el sòl de la ciutat, i millorant la qualitat del parc existent. Altre cop, mirada integral i holística, i molts serveis de la casa treballant junts amb un objectiu comú.

El tercer pla és el Pla Clima. Amb més de 40 actuacions, es planteja com el full de ruta municipal i pla d’acció per poder fer polítiques públiques innovadores que acompanyin la ciutat en l’adaptació i la mitigació del canvi climàtic, en la descarbonització i en la reducció dels efectes de la calor, la sequera, etc. Altre cop, serveis diversos i projectes innovadors al servei de definir plans d’acció i programes que tot l’Ajuntament ha de dur a terme, amb actuacions emblemàtiques com la climatització de les escoles de la ciutat, el programa d’ombres per disminuir l’efecte illa de calor i els refugis climàtics; però som conscients que on tenim més camí a recórrer com a ciutat, i on cal invertir més esforços, és en l’electrificació de la mobilitat i en la generació i consum d’energia.

El quart pla és el Pla de Barris, un pla que evoluciona de la Llei de Barris de l’any 2004 i que s’ha convertit en un veritable contenidor de projectes d’innovació a escala de barri per reduir la desigualtat a la ciutat. Els 27 barris del Pla de Barris, liderats por una de les empreses municipals, tenen plans d’acció de dimensió comunitària amb aspectes de transformació urbana (espai públic i accessibilitat), àmbit social (educació i cultura) i d’habitatge i rehabilitació. La metodologia, encara més transversal que en els altres plans, incorpora la pròpia comunitat mitjançant processos participatius en el pla d’acció que es farà a cada barri i dissenya microintervencions d’alt valor públic, posant com a públic diana les dones, els joves, les persones migrades i les persones grans. A aquesta dimensió de col·lectius diana s’hi afegeixen els eixos prioritaris d’aquesta edició: la salut, el benestar i la comunitat; el desenvolupament socioeconòmic i l’educació; i l’adaptació al canvi climàtic, la transició energètica i el verd urbà. Amb una llarga tradició d’avaluació de l’impacte de les seves polítiques públiques, el Pla de Barris treballa amb un sistema de 89 indicadors base i un índex de vulnerabilitat urbana. També és, doncs, un exemple d’innovació en la microintervenció, d’escala humana i un bon laboratori d’assaig públic-comunitari per resoldre problemàtiques derivades del fenomen de la ciutat global.

I, finalment, el Pla Barcelona Fàcil, una nova estratègia de simplificació administrativa amb l’objectiu de millorar la relació amb la ciutadania i els professionals, eliminar barreres burocràtiques, fomentar l’activitat econòmica i garantir la seguretat jurídica. És el contenidor a través del qual l’Ajuntament prioritza la desburocratització i la millora de la relació amb el ciutadà en tots els processos de relació al llarg de la vida de les persones. Compost per 18 accions, aquí hi trobem projectes d’innovació administrativa com la nova Oficina d’Atenció al Professional de l’àrea d’Urbanisme, on, després de llargues converses amb el sector, s’ha definit una oficina especialitzada que esdevindrà un punt d’atenció tècnica qualificada per assessorar i resoldre dubtes en tràmits urbanístics. O la incorporació de nous tràmits digitals (passant del 80% al 95%) amb especial atenció a la usabilitat i la interoperabilitat, conscients que cal mantenir l’atenció presencial. Destaquem, per últim, la unificació de les multicampanyes, començant per la tramitació dels ajuts a infants i joves per a la realització d’activitats extraescolars i d’estiu mitjançant un procediment electrònic únic que ha de ser més àgil, senzill i transparent tant per a les famílies i les entitats com per als mateixos gestors de les campanyes.

En conclusió, som en un moment ràpid i vertiginós de canvis en què la capacitat d’adaptació de les nostres administracions és clau per poder donar resposta als fenòmens que viuen les nostres ciutats. Ara bé, el que està clar és que la història ha demostrat que les ciutats i les seves administracions són un espai d’innovació en el qual podem posar tot el coneixement expert i de valor públic que hem acumulat, tota la innovació i la tecnologia que tenim a l’abast, i que, amb rigor i professionalitat, podrem anar trobant les millors solucions per projectar el futur de les nostres ciutats. Ho tenim a les nostres mans.

Laia Claverol és gerenta de l’Ajuntament de Barcelona.