La implementació de la gestió de l’acompliment del sector públic: la construcció d’una cultura orientada a l’acompliment
Gestió de l’acompliment organitzacional
La gestió de l’acompliment organitzacional (OPM) ha estat definida de maneres diferents i hi ha una gran varietat de processos, sistemes i mètodes que s’inclouen en aquest concepte. A l’efecte d’aquest article, es pot considerar l’OPM un cicle de gestió que comença amb la planificació. L’objectiu és definir els resultats esperats. El pas següent en el cicle és mesurar l’eficàcia i l’eficiència dels resultats obtinguts. Finalment, en el tercer pas es defineixen les estratègies de millora i s’implementen, i es trona a la primera etapa de planificació (en aquest cas, els plans estratègics o operatius s’ajusten segons les estratègies de millora).
Quin paper té la cultura organitzacional dins aquest cicle? L’essència de l’OPM és el mesurament. Les organitzacions amb cultures que consideren que el mesurament és una eina per controlar els treballadors i per prescindir dels que tenen un rendiment baix sovint es troben amb dificultats per aplicar els sistemes i els mètodes OPM, perquè aquesta cultura en si mateixa genera desconfiança i por, cosa que condueix a la subversió i a l’ús inadequat del sistema OPM.
Una cultura organitzacional orientada a l’acompliment
Quines són les característiques d’una cultura orientada a l’acompliment? La recerca que ens indica que aquesta cultura se centra en els resultats oferts als clients utilitza com a eines d’aprenentatge unes mesures d’acompliment i es basa en la iniciativa dels treballadors: els errors són vistos com a oportunitat d’aprendre i no pas com un motiu per assenyalar els treballadors amb un rendiment baix (vegeu, per exemple, Bititci et al., 2006). Com s’ha d’abordar el desenvolupament d’aquesta cultura? El primer pas és mesurar com la cultura actual s’ajusta a aquestes característiques.
Mesurar una cultura orientada a l’acompliment
Hi ha diferents enfocaments per mesurar la cultura organitzacional. En un dels projectes de recerca que recentment vaig dirigir, vaig tenir l’oportunitat d’utilitzar l’instrument per a la valoració de la cultura organitzacional (OCAI). L’OCAI és interessant perquè ofereix una representació visual de l’organització entorn de quatre orientacions principals:[i]
1. Cultura de clan: un lloc de treball molt agradable, en què la gent comparteix molt de si mateixa. Els directius o els responsables de l’empresa es consideren mentors o fins i tot figures paternals. L’organització es manté unida per la fidelitat o bé per la tradició.
2. Cultura jeràrquica: un lloc de treball molt formalitzat i estructurat. Els procediments regeixen què ha de fer
3. Cultura adhocràtica: un lloc de treball dinàmic, emprenedor i creatiu. Les persones s’arrisquen i assumeixen riscos. Els directius es consideren innovadors i arriscats. El que manté l’organització cohesionada és el compromís amb l’experimentació i la innovació.
4. Cultura de mercat: una organització orientada als resultats, la principal preocupació de la qual és aconseguir realitzar
En aquest marc, el perfil d’una cultura orientada a l’acompliment com s’ha comentat anteriorment es traduiria en una forta cultura de mercat barrejada amb una cultura de clan de moderada a alta. Així mateix, l’empresa necessitaria orientacions jeràrquiques i d’adhocràcia entre baixes i moderades. La primera garanteix que s’utilitzen els sistemes de control adequats i, l’altra, que aquests mecanismes de control no impedeixen la innovació. A l’apartat següent, analitzem dos exemples d’orientació cultural, mesurats utilitzant aquest instrument, per tractar amb més detall les cultures orientades a l’acompliment en el sector públic.
Les figures següents representen les imatges d’orientació cultural de dues organitzacions del sector públic canadenc. La figura 1 pertany a una organització que ofereix serveis de tecnologies de la informació (IT). L’èmfasi en la jerarquia indica la necessitat de controlar els procediments normalitzats de feina, cosa que no resulta sorprenent en un entorn de TI. Tanmateix, es podria argumentar que aquesta organització no està molt orientada a l’acompliment. De fet, malgrat que l’organització utilitzava les mesures d’acompliment per garantir que els projectes es lliuraven a temps i sense superar el pressupost previst, un dels processos de canvi que van emprendre consistia a centrar-se més en els clients. És a dir, canviar el "pic" de la figura 1 de la part inferior esquerra a la part inferior dreta.
La figura 2 mostra l’orientació cultural d’una agència especial d’operació (special operating agency, SOA). Aquesta agència no ha rebut finançament dels organismes centrals: ha obtingut tots els ingressos dels serveis que ha proporcionat a d’altres organitzacions governamentals. Per tant, no sorprèn la seva forta cultura de mercat. Com que obtenia tots els ingressos de clients, un tret distintiu d’aquesta organització era l’orientació total a la satisfacció del client. Així doncs, podríem dir que tenia una forta orientació a l’acompliment. Tanmateix, els directius de l’organització percebien que estava orientada al client, però que no era tan innovadora com ho hauria de ser a l’hora d’anticipar-se a les necessitats dels clients. En conseqüència, s’hi van introduir alguns canvis per tal de millorar-ne la presència en el quadrant de l’“adhocràcia".
Les dues organitzacions mostraven prou suport als seus empleats, com ho demostra la seva orientació moderada a la cultura de clan. Les diferències en les orientacions adhocràtica i jeràrquica es tracten a l’apartat següent.
Conclusions
Podem extreure tres conclusions d’aquests exemples.
En primer lloc, si s’utilitza l’OCAI per representar una cultura orientada a l’acompliment, el resultat que se n’obté és un quadre en què hi ha una forta focalització al mercat i una orientació moderada ala cultura de clan. En canvi, les orientacions jeràrquica i adhocràtica fluctuaran segons la necessitat d’innovació o d’aversió als riscos de l’organització.
La segona conclusió és que l’equilibri específic entre aquestes quatre orientacions es veu afectat pel mandat de l’organització. En els exemples plantejats, la gestió del risc és un factor clau per a l’organització de TI, per la qual cosa necessita més una orientació jeràrquica que
La tercera conclusió és que canviar la cultura de l’organització significa necessàriament tenir un coneixement profund dels resultats esperats. L’empresa de TI, per exemple, se centrava en la velocitat i l’eficiència del procés de gestió de projectes. Tanmateix, les necessitats dels clients a vegades canviaven en el decurs d’un projecte, per la qual cosa la capacitat d’adaptació era una part del conjunt de resultats requerits. En el cas de
Desenvolupar organitzacions del sector públic basades en els resultats es pot aconseguir mitjançant la introducció de sistemes i mètodes OPM. No obstant això, sense una cultura organitzacional alineada, gran part de l’esforç esmentat pot ser en va. Entendre què comporta una cultura orientada a l’acompliment, com s’ha d’avaluar i què cal fer per crear-la ajudarà les organitzacions del sector públic a assolir l’èxit en les seves iniciatives OPM.
Gregory Richards és Cognos Professor de Gestió de l’Acompliment a
Bibliografia
Cameron, K. S.; Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading: Addison-Wesley.
Bititci, I. S.; Mendibil, K.; Nudurupati, S.; Garengo, P.; Turner. T. (2006). “Dynamics of Performance Measurement and Organizational Culture”. A: International Journal of Operations & Production Management, 26(12): 1325-1350.
[i] Definicions extretes de Cameron i Quinn, 1999.
És obligatori estar registrat per comentar.
Fes clic aquí per registrar-te i rebre la nostra newsletter.
Fes clic aquí per accedir.