Les organitzacions amb sòlids programes ètics registren millores en la conducta ètica, i els programes tenen un efecte positiu en la conducta dels treballadors, les actituds ètiques i la cultura corporativa. Probablement, qualsevol element incideix en les actituds i en els comportaments dels treballadors, però la forma i l'abast d'aquesta incidència poden variar. L'Ethics Resource Center proposa que els programes incloguin sis elements: codis de conducta escrits; formació en ètica; mecanismes per obtenir assessorament i informació sobre ètica; canals per reportar anònimament les males conductes; un règim disciplinari per als empleats que violin els criteris ètics, i una avaluació de l'acompliment ètic per part dels treballadors. Aquest enfocament ha estat adoptat àmpliament i té una gran influència.

Tot programa ètic s'inicia desenvolupant un codi ètic de conducta per tal d'orientar als treballadors sobre què es considera un comportament ètic, amb el suport d'una formació ètica per tal d'ajudar-los a entendre els objectius ètics i els valors de l'organització, millorar les seves habilitats a l'hora d'afrontar qüestions ètiques i fomentar un comportament ètic. Cal implementar mecanismes per facilitar informació ètica, cosa que s'aconsegueix sovint designant un responsable d'ètica per assessorar els empleats, investigar les denúncies per problemes ètics, desenvolupar i coordinar les polítiques ètiques i de compliment obligat, i supervisar la conducta ètica dels treballadors d'una organització. El quart element és la provisió d'un sistema de comunicació anònim que permeti als empleats donar informació sobre les violacions ètiques que es produeixen en una organització, i reduir la por a represàlies pel fet de reportar una mala conducta al lloc de treball. El cinquè element, disciplinar els infractors, està relacionat amb el sisè, avaluar l'acompliment ètic dels empleats. És bàsic establir un sistema de recompenses i càstigs per promoure el comportament ètic, fins al punt que algunes organitzacions inclouen l'ètica en les seves valoracions de l'acompliment. Una manera de millorar el compliment dels estàndards ètics dels treballadors és crear la sensació d'amenaça i, alhora, utilitzar l'avaluació del comportament ètic com a eina per incentivar entre els treballadors les actituds ètiques.

Malgrat les proclames positives sobre el valor dels programes ètics, els estudis indiquen que el seu efecte directe sobre el comportament és més aviat modest. Una possible explicació d'aquest fet és que la cultura ètica influeix més en la conducta que els programes ètics. Per exemple, quan els codis de conducta es fonamenten en les cultures ètiques, el grau de compliment dels treballadors possiblement augmentarà. Això no significa que els programes ètics no siguin importants, ja que poden servir per nodrir i enfortir la cultura ètica. Tanmateix, seran probablement els elements específics d'un programa ètic, més que el programa sencer, els que acompliran contribuiran decisivament a enfortir la cultura ètica.

Tenim, doncs, tres interpretacions possibles sobre la relació entre els programes ètics, la cultura ètica i la mala conducta a les organitzacions: a) els programes ètics no tenen l'efecte volgut i només la cultura ètica aconsegueix reduir la mala conducta; b) els programes ètics redueixen la mala conducta perquè contribueixen a reforçar la cultura ètica, o c) la reducció de la mala conducta és el resultat tant dels programes ètics com de la cultura ètica.

Per provar quina d'aquestes interpretacions era la correcta, vam utilitzar dades d'una enquesta sobre ètica de l'Institut Coreà d'Administració Pública. Els serveis públics sud-coreans oferien un context ideal per estudiar aquestes qüestions, ja que des de 2003 s'exigeix a les agències i als departaments públics del Govern central que apliquin un programa ètic. L'enquesta mesurava el grau en què cada un dels sis elements del programa ètic s'implementava a la pràctica, la solidesa de la cultura ètica i els nivells de mala conducta.

La nostra recerca va demostrar que la incidència d'un programa ètic en la reducció de la mala conducta a les organitzacions de servei públic es produeix, en gran part, gràcies al seu paper com a enfortidor de la cultura ètica, encara que les dades també mostren que les sòlides cultures ètiques efectivament serveixen per millorar l'efecte directe dels programes ètics en la reducció de la mala conducta. Es tracta, doncs, d'un cercle virtuós.

Aquestes conclusions tenen conseqüències importants per als responsables de dissenyar les polítiques i per als directius. Primer, atès que els resultats indiquen que la cultura ètica és bàsica per millorar el comportament ètic a les organitzacions, els recursos destinats a desenvolupar programes ètics s'haurien de gestionar d'una manera més adequada per tal d'enfortir la cultura ètica. Els elements que repercutien més en la cultura ètica eren la formació ètica i la disciplina davant els infractors, de manera que semblaria que aquests elements donarien més bon retorn a la inversió, per bé que el punt de partida continuarà essent clarament el desenvolupament d'un codi de conducta com a base per a la formació i la disciplina. Aquest codi de conducta s'ha de consolidar amb una formació ètica adreçada específicament a ensenyar als servidors públics les normes i els estàndards de comportament ètic. I els nostres resultats també demostren que la formació ètica contribueix a crear una cultura ètica, i confirmen la seva eficàcia en un context de servei públic.

Amb vista a investigacions futures, si bé el nostre estudi demostra que els programes ètics enforteixen la cultura ètica, cal tenir en compte que la cultura ètica existent (és a dir, la cultura que hi ha en el moment que s'introdueix un programa ètic) probablement influirà en la implementació i l'eficàcia dels programes. Es requereixen, doncs, ulteriors estudis per entendre aquest procés, per tal de proporcionar una orientació més completa als responsables de dissenyar les polítiques sobre la millor manera de promoure el comportament ètic en les organitzacions de servei públic.

Heungsik Park, College of Public Services, Chung-Ang University, Seül, República de Corea. John Blenkinsopp, responsable del Subject Group, Organisational Behaviour & Human Resource Management, University of Hull.