Entre els molts tipus potencials de xarxes, poden assenyalar-se tres categories de xarxes:

§  Les xarxes autònomes (i les xarxes de xarxes).

§  Les xarxes de grups d¿interès o vinculades a estructures burocràtiques formals.

§  Les xarxes que formen part d¿estructures burocràtiques formals.

Gran part del pensament sobre la governança de la xarxa se centra en les formes més autònomes de xarxa; amb tot, les xarxes relacionades amb estructures més formals són probablement igual de significatives pel que fa al seu impacte. Fins i tot les xarxes autònomes desenvolupen necessàriament marcs de governança al voltant de la construcció de relacions amb els possibles socis, establint protocols per pertànyer-hi, fixant els objectius de la xarxa, especificant els requisits humans i de recursos, i codificant aquests coneixements (Creech 2001). De manera semblant, moltes formes de xarxa experimenten un cicle vital, una coevolució de les relacions de coneixement, energia i confiança (Strassheim 2004; Nishiguchi 2001). ¿Les xarxes del coneixement assoleixen rarament algun tipus d¿equilibri... Les xarxes oscil·len entre la integració estructural i institucional, per una banda, i la variabilitat i la divergència, per una altra banda¿ (Diller 2002). Strassheim (2004) suggereix un model de cicle vital (figura 1):

Figura 1. Un model de cicle vital de les xarxes del coneixement

Fase I  (Inicialització), Fase II (Establiment), Fase III (Diferenciació), Fase IV (Estabilització), Fase V (Renovació o segregació)

High=Alt

Low=Baix

Diversity=Diversitat

Institutional Integration=Integració institucional

Crisi de coordinació → Crisi d¿autonomia → Crisi d¿integració → Crisi d¿estancament

Aquest progrés solcat per una sèrie de crisis il·lustra el dinamisme vital de les estructures de xarxa cap al seu nivell més productiu. ¿Només després d¿una llarga i sincera cooperació, els costos de transacció disminueixen i les sinergies condueixen lentament al treball eficient. Aquesta transformació d¿una xarxa cooperativa en una col·laboració institucionalitzada representa un salt qualitatiu decisiu, que inclou majors compromisos i nous recursos per incrementar l¿eficiència de la cooperació¿ (Diller 2002, 233). Aquesta inestabilitat de les xarxes està directament relacionada amb el valor de xarxes per generar creativitat i coneixement originals; amb tot, si el desequilibri en l¿essència de la forma de la xarxa resulta problemàtic per a les xarxes autònomes, això planteja dificultats particulars per a les estructures burocràtiques més establertes que han passat a dependre de la contribució de les xarxes de suport.

El fet que en els nous modes de gestió del sector públic es confiï cada vegada més en les xarxes de grups d¿interès és il·lustratiu d¿aquest dilema. Considine i Lewis (2003) identifiquen quatre fases del desenvolupament dels marcs de governança en el sector públic: la governança processal, la governança corporativa, la governança de mercat i la governança de xarxa, i ofereixen una anàlisi quadridimensional dels seus elements centrals (quadre 1). Els quatre modes de governança coexisteixen, i la forma de xarxa contribueix a replantejar-se alguns dels dilemes de la coordinació plantejats pels sistemes multiagent:

Quadre 1. Tipus de governança

¿La competència i la confidencialitat dels contractes és suplantada per l¿acció conjunta o, en el cas del govern de Blair, pel ¿govern conjunt¿. Aquest nou ideal de la governança de xarxa és per tant una forma d¿organització en què els clients, els proveïdors i els productors estan enllaçats com a coproductors (governança de xarxa). Es treballa amb la hipòtesi que els membres de la xarxa estan menys motivats per les normes i són menys definits per la supervisió que els seus semblants. En canvi, estan atents als mitjans disponibles per guanyar-se la cooperació dels altres, estan més interessats a construir una relació de confiança, i són més susceptibles d¿assolir l¿èxit com a fruit de l¿acció conjunta. En comptes dels límits i rols organitzatius fixos, el sistema afavoreix una nova racionalitat basada en la creació d¿una cultura organitzativa compartida¿ (Considine i Lewis 2003:133).

En el sector sanitari, Boyce (2001) registra una transformació constant des d¿un model universal gestionat mèdicament cap a models de governança més complexos i contestats. Amb tot, models de governança en xarxa que en principi resulten atractius són problemàtics. Així, Tuohy (2003:203) afirma: ¿Un model de governança en xarxa quadra difícilment amb els conceptes establerts del govern democràtic, perquè les línies de responsabilitat dins de les xarxes poden ser múltiples, complexes i obscures¿. Aquesta és una part de l¿explicació de per què més que permetre que les xarxes emergeixin espontàniament com en la teoria de la xarxa, en el sector públic és més probable que les xarxes siguin gestionades fins a un cert punt. En el servei sanitari públic britànic Kewell et al. (2002: 7-11) afirmen: ¿Les xarxes de prestació de serveis han estat adaptades de manera que reflecteixin els canvis en la política nacional i a fi de garantir que els proveïdors compleixin els mesuraments de resultats del govern i, concretament, els nous objectius que s¿apliquen a les llistes d¿espera de pacients. Això ha fet que l¿èmfasi de l¿organització de xarxa hagi passat, en determinades regions, d¿una situació que incloïa elements de desenvolupament orgànic i autoorganització a una altra en què el disseny està sent definit per un entorn de prioritats de gestió a escala nacional i que està més en sintonia amb l¿impuls nacional per maximitzar el funcionament de la xarxa. Per tant, la capacitat de les xarxes per autoorganitzar-se, regenerar-se i diversificar-se ha estat continguda pels canvis d¿activitat a escala regional, però aquests canvis han estat estimulats per una subtil reimposició de la ¿norma central racional¿ a través d¿una gestió reforçada dels resultats centrals¿.

L¿exploració d¿aquests elements distintius de la governança de la xarxa del coneixement continuarà, però una de les fronteres més fascinants és la interfície existent entre la vitalitat creativa de la forma de la xarxa i la racionalitat, el control i els objectius d¿estructures organitzatives més formals amb què les xarxes coexisteixen.

Referències:

Boyce, R. A. (2001). ¿Organisational Governance in Allied Health Services; A Decade of Change¿, Australian Health Review, 24, 1, 22-36.

Considine, M. & Jenny M. Lewis (2003). ¿Bureaucracy, Network, or Enterprise? Comparing Models of Governance in Australia, Britain, the Netherlands, and New Zealand¿, Public Administration Review, 2003, vol. 63, 2, 131-140.

Creech, H. (2001). Form Follows Function: Management and Governance of a Formal Knowledge Network, International Institute for Sustainable Development (IISD)

Diller, C. (2002). Zwischen Netzwerkund Institution, Opladen: Leske + Budrich.

Josserand, E. (2004). The Network Organisation, London: Edward Elgar

Kewell, B. Chris Hawkins i Ewan Ferlie (2002). ¿From ¿Market Umpires'' to ¿Relationship Managers''? The Future of the NHS Regional Office in a Time of Transition¿, Public ¿Management'' Review, vol. 4, Issue 1, 3¿22

Nishiguchi, T. (2001). ¿Co-evolution of Interorganisational Relations¿, en Nonaka, I. I Nishiguchi, T. (eds.). Knowledge Emergence, Oxford: OUP, Pp. 197-222.

Strassheim, H. (2004). ¿Power in Intercommunal Knowledge Networks¿, WZB Discussion Paper SP 111 2004-104, Berlín: Wissenshaftzentrum Berlin fur Sozialforschung gGmbH (WZB).

Tuohy, C. (2003). ¿Agency, Contract, and Governance: Shifting Shapes of Accountability in the Health Care Arena¿, Journal of Health Politices, Policy and Law, vol. 28, núm. 2-3, abril-juny, 195-215.