Obstacles a la innovació en les organitzacions

La relació entre el potencial econòmic per al desenvolupament d’una organització del sector públic i les seves limitacions s’accentua amb la complexitat (Torvinen i Jansson 2023) i amb la justícia organitzativa (Simmers i McMurray 2019). A mesura que creix la complexitat d’un procés d’innovació organitzativa, també augmenten els reptes a què s’enfronta la plantilla a l’hora d’implementar-la (Torugsa i Arundel, 2016). Els empleats del sector públic troben més dificultats a aplicar les innovacions més complexes que les més senzilles (Torugsa i Arundel, 2016). Però, malgrat la seva complexitat, aquestes innovacions solen aportar més valor. Per promoure una cultura de la innovació complexa, Torugsa i Arundel (2016) i Moussa (2021a) proposen: millorar les capacitats de gestió, reconèixer i abordar les fonts de la innovació per superar els obstacles, i crear un entorn que motivi els empleats de les organitzacions a innovar. Diverses administracions encara es basen en uns models organitzatius passats de moda, que prioritzen la comunicació i el control tradicionals per davant dels nous models imaginatius, que fomenten el compromís i una millor comunicació interna (Moussa 2021b). Golembiewski i Vigoda (2000) han observat que el potencial de la innovació queda sufocat en els entorns burocràtics convencionals i això fa que siguin menys eficients. Encara que les organitzacions del sector públic tinguin recels en parlar d’innovacions fallides, per temor a generar percepcions de malbaratament de recursos i d’ineficiència, analitzar aquests fracassos pot oferir una informació molt valuosa per a les noves iniciatives d’innovació. Eggers i Singh (2009) han afirmat que el marc polític australià es basa en la premissa que l’oposició pot rendir millor que el govern actual, cosa que motiva a subratllar les deficiències d’aquest. Això fa que, encara que els polítics d’alt nivell valoren les propostes innovadores, es mostren poc favorables a dur-les a terme si aquestes qüestionen les normes establertes. 

A més, l’Australian Public Service (APS) s’enfronta a altres obstacles, deguts a les seves mesures de rendició de comptes i als seus principis legislatius. La forma d’interpretar les normes al sector públic sovint pot dificultar les propostes i les pràctiques innovadores. Un servidor públic explicava: “No m’hauria de veure en l’obligació d’eludir la seguretat informàtica o d’ignorar obertament les polítiques del departament per tal d’innovar, sinó que més aviat m’haurien d’indicar quins riscos comporta i ajudar-me a abordar-los” (Management Advisory Committee, 2010, p. 34). Impediments i problemes similars es donen també en altres nivells de govern (Newnham, 2018).

Entendre les nocions del lideratge

Els investigadors adopten diverses metodologies i marcs per tal d’estudiar la relació que existeix entre el lideratge i la innovació. Els líders són fonamentals a l’hora de fomentar la innovació, especialment si estan disposats a arriscar-se i a donar suport a iniciatives innovadores. Per exemple, el lideratge transformador té una relació positiva amb la creativitat dels empleats i, al seu torn, amb la innovació a l’organització (Nguyen, Hooi i Avvari, 2023), com també el lideratge en el disseny (Muenjohn i McMurray, 2017). L’ethos d’una organització ve molt determinat pels seus líders, especialment pels responsables dels seus departaments. Les seves accions, prioritats i recompenses indiquen sovint quina importància atorguen a la innovació. A les grans organitzacions, com l’APS, la presa de decisions sovint depèn del consens col·lectiu (Management Advisory Committee, 2010). 

És essencial per al lideratge garantir que les idees i les preocupacions dels empleats són reconegudes i s’expressen en forma de decisions. A més, els líders han de mostrar determinació i impulsar el canvi sempre que calgui, fins i tot quan els treballadors hi oposen resistència. 

Entre els trets que ha de tenir el líder hi ha ser apassionat, pragmàtic i tenaç. Es diu que els servidors públics que tenen aquests trets mostren una inclinació natural a la innovació. Ser persistents pot motivar altres persones a modificar els seus comportaments i perspectives a favor de la innovació. Tanmateix, poden sorgir problemes, com ara unes expectatives no satisfetes o la resistència al canvi (Roberts, 2015). Compartir històries d’èxit, subratllar la importància de la innovació i fomentar les connexions entre els innovadors són factors catalitzadors dels esforços innovadors en el sector públic (Roberts, 2015). En conseqüència, les organitzacions governamentals haurien de mostrar flexibilitat en les seves polítiques i donar suport a les innovacions per tal de crear una cultura de la innovació. A més, per poder recolzar una idea innovadora cal que els responsables de la presa de decisions en percebin el valor, perquè això pot ajudar a superar possibles obstacles. Per tant, la influència dels responsables dels departaments és essencial a l’hora de determinar la cultura de l’organització i el seu impacte en els processos i en les pràctiques d’innovació. Això s’evidencia, per exemple, en les funcions del departament de recursos humans de qualsevol organització, com són els salaris, la formació i el desenvolupament dels empleats, l’avaluació de l’acompliment i la remuneració, atès que són factors que influeixen en la seva innovació i productivitat (AlDhaheri et al., 2023). 

El clima de l’organització per promoure-hi la innovació

Hi ha molts factors que entorpeixen la capacitat de l’organització de promoure una cultura de la innovació. Un dels reptes urgents dels responsables de la presa de decisions és establir uns sistemes i uns processos que fomentin la creativitat i la innovació. És obligat alimentar un entorn que propiciï les tendències i les capacitats innovadores dels empleats. El comportament de l’empleat guarda una relació positiva amb els factors del clima de l’organització relacionats amb la innovació, com la confiança i l’obertura, i també el suport a idees innovadores (Alblooshi et al., 2023). Quan els empleats ressonen positivament amb el clima de la seva organització, tendeixen a rendir més, i alhora això repercuteix en la cultura de l’organització. En conseqüència, els líders esperen que aquests empleats mostrin un comportament creatiu i innovador (Tan, Smyrnios i Xiong, 2014). Els estudis relacionats amb el clima de l’organització han passat d’oferir-ne una visió general a fer una anàlisi més específica de les seves diverses facetes, com l’enfocament a la seguretat (Flin et al., 2000), l’orientació al servei (De Jong, De Ruyter i Lemmink, 2004), la proactivitat (Baer i Frese, 2003) o la innovació (Hunter, Bedell i Mumford, 2007). 

En funció dels seus objectius principals, les organitzacions poden presentar diversos climes interns. Per exemple, una organització pot acollir un clima orientat al servei a la secció de serveis, un clima innovador al departament d’R+D i un ethos global centrat en el comportament i en la ciutadania corporativa (Schneider, Gunnarson i Niles-Jolly, 1994). A més, s’han proposat diferents marcs per avaluar els diversos aspectes que influeixen en la innovació i la creativitat (Amabile et al., 1996; Ekvall, 1996; Isaken et al., 2001). Estudiosos com Zhang, Xi i Xu (2001), Moussa, McMurray i Muenjohn (2018) i Newnham (2018) han confirmat l’impacte positiu d’un clima organitzatiu que porti el sector públic a innovar. Weintraub i McKee (2019) insisteixen en la necessitat que les organitzacions generin un clima que no tan sols fomenti la innovació i el progrés, sinó que també faci que la plantilla desplegui tot el seu potencial. 

Recomanacions polítiques 

• La propensió de les organitzacions del sector públic a adoptar la innovació afecta la formulació de les polítiques. Estudiar amb profunditat la innovació a diferents nivells (p. ex., individual, organitzatiu, de clima i d’equip) i el desenvolupament de les polítiques a Austràlia ens pot ajudar a comprendre més a fons els matisos de la innovació en el sector públic. 
• L’APS, els governs dels estats i els governs locals estan experimentant canvis significatius en la manera com enfoquen el desenvolupament de les polítiques i estan preparant les seves plantilles per a un entorn laboral en evolució constant. Per tant, és essencial que els funcionaris públics i els responsables de la presa de decisions identifiquin sistemàticament els trets i els comportaments òptims que alimenten la cultura innovadora. 

Conseqüències pràctiques 

• Els administradors i els responsables de la presa de decisions han de reconèixer els innombrables reptes, limitacions i obstacles que es presenten en promoure la innovació en el sector públic. Els actors de les reformes del govern han de dissenyar noves estratègies per abordar els problemes i promoure el millorament constant de les iniciatives del sector públic estatal. Això s’aconsegueix establint una comunicació efectiva, assegurant la comprensió mútua i afrontant amb esperit col·laboratiu l’oposició dels stakeholders. 
• Els factors determinants de la innovació sovint depenen de les percepcions que en tenen els empleats de les organitzacions concretes. Atès que aquests s’autoinformen, no són prou objectius i les seves conclusions poden presentar alguns biaixos. Els operadors poden col·laborar amb els instituts acadèmics a l’hora d’establir mesures per avaluar les activitats d’innovació. Si és possible fer-ho a escala local, el fet de participar en programes de reconeixement de la innovació al sector públic permet avaluar des de fora la innovació de l’organització a partir una sèrie de criteris. 
• Una anàlisi a quatre nivells dels diferents impediments organitzatius a la innovació en el sector públic australià revela que, si bé hi ha alguns obstacles concrets a nivell individual que influeixen en la innovació, no afecten significativament a nivell organitzatiu, de clima i d’equip. Tanmateix, s’observa que la cultura organitzativa és important a escala del govern estatal, perquè incideix en els quatre nivells de la innovació.
• Els operadors haurien de reconèixer la influència substancial de les intervencions i les estratègies de desenvolupament dels recursos humans per fomentar la innovació a les organitzacions del sector públic.

Mahmoud Moussa és professor de Direcció de Recursos Humans del College of Business, Government and Law de la Flinders University (Austràlia). Leonie Newnham és professora sènior de Business & Hospitality Vertical de la Torrens University (Austràlia). Adela J McMurray és degana (de Recerca) del College of Business, Government and Law de la Flinders University (Austràlia). Nuttawuth Muenjohn és professor sènior de Leadership Studies Higher Degree by Research Delegated Authority (HDR DA) i director del programa PhD & MBus (Management) de la School of Management del College of Business and Law de la RMIT University (Austràlia).

Referències

AlDhaheri, H.; Hilmi, M. F.; Abudaqa, A.; Alzahmi, R. A.; Ahmed, G. (2023): “The relationship between HRM practices, innovation, and employee productivity in UAE public sector: a structural equation modelling approach”. International Journal of Process Management and Benchmarking, 13(2): 157-176.

Alblooshi, M.; Shamsuzzaman, M.; Karim, A.; Haridy, S.; Shamsuzzoha, A.; Badar, M. A. (2023): “Development of a framework for utilising Lean Six Sigma’s intangible impacts in creating organisational innovation climate”. International Journal of Lean Six Sigma, 14(2): 397-428.

Amabile, T. M.; Conti, R.; Coon, H.; Lazenby, J.; Herron, M. (1996): “Assessing the work environment for creativity”. Academy of Management Journal, 39(5): 1154-1184.

Baer, M.; Frese, M. (2003): “Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance”. Journal of Organisational Behavior, 24(1): 45-68.

Chapman, M. (2006): “Building an innovative organization: consistent business and technology integration”. Strategy and Leadership, 34(4): 32-38.

De Jong, A.; De Ruyter, K.; Lemmink, J. (2004): “Antecedents and consequences of the service climate in boundary-spanning self-managing service teams’”. Journal of Marketing, 68, p. 18-34.

Eggers, W. D.; Singh, S. K. (2009): The public innovator’s playbook: Nurturing bold ideas in government. Cambridge MA: Ash Institute, Harvard Kennedy School. Deloitte Research.

Ekvall, G. (1996): “Organizational climate for creativity and innovation”. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1): 105-124.

Flin, R.; Mearns, K.; O’Connor, P.; Bryden, R. (2000): “Measuring safety climate: Identifying the common features”. Safety Science, 34(1-3): 177-192.

Golembiewski, R. T.; Vigoda, E. (2000): “Organizational innovation and the science craft of management”. En: Rahim, M. A.; Golembiewski, R. T.; Mackenzie, K. D. (ed.), Current Topics in Management. Vol. 5, p. 263-280. Greenwich, CT: JAI Press.

Houtgraaf, G.; Kruyen, P. M.; Van Thiel, S. (2023): “Public sector creativity as the origin of public sector innovation: A taxonomy and future research agenda”. Public Administration, 101(2): 539-556.

Hunter, S. T.; Bedell, K. E.; Mumford, M. D. (2007): “Climate for creativity: A quantitative review”. Creativity Research Journal, 19(1): 69-90.

Isaksen, S. G.; Lauer, K. J.; Ekvall, G.; Britz, A. (2001): “Perceptions of the best and worst climates for creativity: Preliminary validation evidence for the situational outlook questionnaire”. Creativity Research Journal, 13(2): 171-184.

Management Advisory Committee (2010): Empowering Change: Fostering innovation in the Australian public service. Commonwealth of Australia, ACT.

Moussa, M. (2021a): “Examining and reviewing innovation strategies in Australian public sector organisations”. A: McMurray, A.; Muenjohn, N.; Weerakoon, C. (ed.), The Palgrave Handbook of Workplace Innovation. Cham, Londres: Palgrave Macmillan, p. 317-333.

Moussa, M. (2021b): “Barriers on innovation in Australian public sector organisations”. A: McMurray, A.; Muenjohn, N.; Weerakoon, C. (ed.), The Palgrave Handbook of Workplace Innovation. Cham, Londres: Palgrave Macmillan, p. 179-196.

Moussa, M.; McMurray, A.; Muenjohn, N. (2018): “Innovation in public sector organisations”. Cogent Business and Management, 5(1). DOI: 10.1080/ 23311975. 2018.1475047.

Muenjohn, N.; McMurray, A. (2017): “Design leadership, work values ethic and workplace innovation: An investigation of SMEs in Thailand and Vietnam”. Asia Pacific Business Review, 23, p. 192-204.

Newnham, L. (2018): “The relationship between workplace innovation and organizational culture: A case study of a Victorian public sector organization”. Tesi doctoral. School of Management, College of Business, RMIT University. 

Nguyen, N. T.; Hooi, L. W.; Avvari, M. V. (2023): “Leadership styles and organisational innovation in Vietnam: Does employee creativity matter?” International Journal of Productivity and Performance Management, 72(2): 331-360.

Roberts, A. (2015): Innovation behaviours for the public service. Alpha version. Australian

Public Sector Innovation Network. Disponible a: https://web.archive.org/web/20160328172803/http://innovation.govspace.gov.au/2015/11/16/innovation-behaviours-for-the-public-service-alpha-version/comment-page-1/. 

Simmers, C.; McMurray, A. (2019): “Organisational justice and managing workplace innovation: How important are formal procedures?” International Journal of Innovation Management, 23(3), 1950026. 

Schneider, B.; Gunnarson, S. K.; Niles-Jolly, K. (1994): “Creating the climate and culture of success”. Organizational Dynamics, 23(1): 17-29.

Tan, C. S. L.; Smyrnios, K. X.; Xiong, L. (2014): “What drives learning orientation in fast growth SMEs?” International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 20(4): 324-350.

Torugsa, N. A.; Arundel, A. (2016): “Complexity of innovation in the public sector: A workgroup- level analysis of related factors and outcomes”. Public Management Review, 18(3), p. 392-416. 

Torvinen, H.; Jansson, K. (2023): “Public health care innovation lab tackling the barriers of public sector innovation”. Public Management Review, 25(8): 1539-1561.

Weintraub, P.; McKee, M. (2019): “Leadership for innovation in healthcare: An exploration”. International Journal of Health Policy and Management, 8(3): 138-144.

Zhang, Y.; Xi, W.; Xu, F. Z. (2021): “Determinants of employee innovation: An open innovation perspective”. Journal of Hospitality Marketing & Management. DOI: 10.1080/19368623.2021.1934933.