Igual que als anys seixanta, els joves americans d’avui són particularment actius i reivindicatius en les seves demandes a favor d’un món millor. Per exemple, els millennials diuen que consideren més important marcar una diferència positiva al món que el reconeixement professional.[4] Un altre estudi conclou que els millennials veuen la creació de valor social com l’objectiu principal de l’empresa –i no la generació de beneficis.[5] Moltes empreses d’èxit creen valor social i alhora cerquen obtenir un benefici a través dels llocs de treball que ofereixen, dels ingressos que proporcionen i dels béns i serveis que creen. Tots aquests estudis indiquen que, si les empreses incrementen de forma més explícita i directa el valor social que ajuden a produir, probablement atrauran més clients millennials. 

Al llarg dels darrers deu anys de recerca a la Universitat de Columbia, hem trobat molts exemples d’empreses que han incrementat els beneficis a llarg termini col·laborant en diferents sectors amb funcionaris públics, directius d’organitzacions no lucratives i altres membres de la comunitat –aquests socis sense finalitat de lucre alhora també serveixen l’interès públic. La creació de la High Line i la revitalització del Central Park a la ciutat de Nova York són bons exemples de diferents sectors que comparteixen l’èxit en molts barris gràcies a una col·laboració entre empreses, el govern, organitzacions filantròpiques i la comunitat.[6] No són fàcils, i no sempre són reeixides, però hem trobat casos arreu del món en què aquestes col·laboracions poden proporcionar unes solucions més equitatives i inclusives quan els líders miren de tenir en compte l’impacte que les seves decisions poden tenir per a la societat en horitzons temporals més amplis.

Aquest tipus d’aliança intersectorial podria fer possible la construcció del túnel ferroviari pendent des de fa tant de temps per sota del riu Hudson, entre Nova York i Nova Jersey? Creiem que sí i hem trobat èxits similars en altres llocs del món que avalen la nostra opinió. Per exemple, el govern del primer ministre indi Narendra Modi està abordant un projecte més ampli –construir una autopista digital nacional– aliant-se amb les millors empreses tecnològiques del país per tal de connectar tots els ciutadans amb els sistemes de vot, la banca, les ajudes estatals, la sanitat, els registres públics i més. Modi va demanar ajuda al líder empresarial indi Nandan Nilekani per tal de dissenyar un pla d’aliances que connectés el govern de la nació amb les grans empreses tecnològiques i l’organització privada de l’Apollo Hospital amb més de 100.000 centres de serveis comuns gestionats per la comunitat. Aquests centres de serveis col·laboren amb els emprenedors locals per tal d’inscriure-hi 1.300 milions de residents, donar-los accés al sistema i compartir-ne els beneficis.[7]

Als darrers anys, els líders del sector públic dels Estats Units han estat menys agressius que Modi a l’hora d’impulsar aliances intersectorials per tal d’abordar importants reptes socials. Una excepció notable és l’exalcalde de Nova York Michael Bloomberg, que va col·laborar estretament amb les aliances que van possibilitar la creació de la High Line i la restauració del Central Park. També va col·laborar amb destacades empreses tecnològiques, com IBM i Microsoft, per tal de reinventar la prevenció d’incendis i el manteniment de l’ordre, cosa que va comportar unes reduccions dràstiques dels incendis amb víctimes mortals i dels delictes greus.[8] Una altra aliança intersectorial que va ajudar a crear utilitzava els bons d’impacte social per reduir els casos de reincidència a la presó de Rikers Island. El programa no va tenir èxit, però iniciatives similars impulsades al Regne Unit i en altres països han reportat resultats positius i beneficis als inversors.[9]

Mentre que el Govern federal dels Estats Units ha anat molt lent a l’hora d’adoptar el model de les aliances transversals –com ho demostren els programes d’infraestructures, que han estat objecte de molts debats però mai no s’han tirat endavant (encara en la fase conceptual, després de dos anys i mig de comunicats de premsa de la Casa Blanca i del Congrés)–, nombrosos líders del sector privat estan urgint els CEO a orientar les seves empreses a fer una “contribució positiva a la societat”, més enllà de limitar-se a potenciar-ne el rendiment financer.[10] El govern tot sol ja no és suficient per abordar molts dels màxims reptes que afronta el nostre país i el món sencer. Creiem que implicar els sectors privat i social perquè col·laborin amb el govern pot aportar solucions que creïn un món millor per a tothom.

El govern haurà de continuar acomplint un paper principal i els col·laboradors privats continuaran necessitant obtenir beneficis. A llarg termini, els beneficis i el valor social són compatibles; de fet, tots dos són essencials per a la nostra prosperitat econòmica futura. Per prendre part en aquestes aliances d’una manera efectiva i eficient, els líders del sector privat hauran de fer èmfasi en la col·laboració com a principi orientador, més que en la competència. La nostra recerca assenyala que les col·laboracions d’èxit s’inicien amb un marc comú aplicable a tots els CEO del sector privat, als directius d’organitzacions no lucratives, als filantrops i als funcionaris públics. Aquest marc l’anomenem inversió amb valor social. S’inspira en Berkshire Hathaway i s’ha modelat a partir de l’aplicació de la inversió de valor a l’empresa –un dels paradigmes d’inversió més reeixits de la història. Igual que la inversió de valor, la inversió amb valor social segueix una estratègia d’inversió a llarg termini que intenta descobrir un valor ocult o intrínsec. Aborda aquest objectiu a través de cinc aspectes que caracteritzen la gestió efectiva de la col·laboració: el procés, les persones, el lloc, el portfolio i l’acompliment. 

La societat ha fet grans avenços en les últimes dècades, però encara ha d’avançar molt més si volem superar alguns dels reptes més difícils que tenim davant nostre. Només a través de la col·laboració activa i col·laborativa dels tres sectors podrem construir una societat més justa i sostenible, en què totes les persones tinguin l’oportunitat de créixer i prosperar. 

Howard W. Buffett és professor associat adjunt i investigador de la School of International and Public Affairs de la Universitat de Columbia. Ha estat director executiu de la Howard G. Buffett Foundation i és coautor del best seller del New York Times titulat 40 Chances: Finding Hope in a Hungry World (2013). Prèviament, fou supervisor dels programes d’estabilització econòmica del Departament de Defensa dels Estats Units a Afganistan i l’Iraq. També va ser assessor polític del Consell de Política Domèstica de la Casa Blanca i coautor de l’estratègia d’aliances intersectorials del president. William B. Eimicke és professor i director fundador del Picker Center for Executive Education de la School of International and Public Affairs de la Universitat de Columbia. Prèviament, fou subcomissari de Política i Planificació Estratègica d’Incendis de la ciutat de Nova York, “czar” de l’habitatge de l’Estat de Nova York i consultor en gestió i política de l’habitatge per a la National Performance Review del vicepresident Al Gore. És coautor de quatre llibres sobre temes relacionats amb la gestió pública efectiva, la contractació, la sostenibilitat i la innovació en matèria de gestió.

Referències

[1] Radelet, S. (2015): The Great Surge: The Ascent of the Developing World. Simon & Schuster. 

[2] Joint Monitoring Programme for Water Supply, Sanitation and Hygiene, Progress on Drinking Water, Sanitation and Hygiene: 2017 Update and SDG Baselines (Ginebra: Organització Mundial de la Salut i Fons de les Nacions Unides per a la Infància, 2017), 12, fig. 16. 

[3] Organització Mundial de la Salut (2017): “Children: Reducing Mortality”. Fitxa. Octubre de 2017. http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs178/en/ 

[4] Un estudi del Pew Research Center va concloure que el 84 % dels millennials expressen aquesta opinió, segons citen Buffett, H. W.; Eimicke, W. B. (2018): Social Value Investing: A Management Framework for Effective Partnerships (Nova York: Columbia University Press, p. 5).

[5] Un estudi de 2013 de Deloitte citat a Buffett i Eimicke (2018), p. 4.

[6] Vid. Buffett i Eimicke (2018), cap. 5.

[7] Bowen, T. S.; Stepan, A. (2015): “Digital India”. Cas. Picker Center for Executive Education, School of International and Public Affairs (SIPA) de la Universitat de Columbia. SIPA-15-0009.0.

[8] Vid. Buffett i Eimicke (2018), cap. 11.

[9] Vid. Buffett i Eimicke (2018), p. 235-236, 255 i 305.

[10] A Sense of Purpose. Disponible a: https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter [Data de consulta: 15 de juliol de 2019]