Atesa la gran importància i la rellevància creixent de la col·laboració en xarxa, és sorprenent que se sàpiga tan poc sobre com les organitzacions que hi pertanyen dirigeixen les xarxes en què participen, per exemple, com exerceixen la seva influència a l’hora de coordinar les activitats que ultrapassen les seves pròpies fronteres. Crosby i Bryson (2010) constaten que els estudis i el llenguatge sobre lideratge han estat molt escassos en la literatura acadèmica sobre la col·laboració (p. 212). La manca d’estudis sobre aquesta matèria és lamentable i s’explica, en part, perquè els coneixements sobre el lideratge a les organitzacions tradicionals no es poden transferir fàcilment al lideratge a les xarxes. Les xarxes són unes formes d’organització úniques –no són ni mercats ni jerarquies– que s’han d’analitzar per si mateixes. A diferència de les organitzacions, les xarxes no es poden dirigir per l’autoritat que confereix la jerarquia. Liderar a les xarxes és una pràctica col·lectiva que duen a terme un conjunt d’organitzacions diverses i jurídicament independents. Aquest article presenta algunes idees que han sorgit en un recent projecte de recerca amb la finalitat d’aportar més informació sobre aquest tema.

Bases teòriques i empíriques

Des del punt de vista teòric, aquest article parteix del “gir pràctic” dels estudis de lideratge, a l’entorn de la teoria de l’estructuració (Giddens, 1984). Segons aquesta teoria, les activitats de lideratge (“pràctiques”) es veuen facilitades i limitades per les estructures socials i, al seu torn, estabilitzen o ajusten aquestes estructures amb el temps. Les estructures socials són normes i recursos que estableixen com s’ordenen els sistemes socials, com les xarxes. En proposar una relació dinàmica entre estructura i acció, la teoria de l’estructuració difereix de les teories tradicionals del lideratge, que sovint relacionen l’acció amb els trets individuals del líder, el seu carisma o les seves intencions, sense tenir en compte el context estructural en què té lloc l’acció. També difereix dels plantejaments estructuralistes, que assumeixen que l’acció del lideratge ve determinada per unes estructures socials, sense considerar les capacitats reflexives dels seus actors per estabilitzar o ajustar aquestes estructures a mesura que les circumstàncies van canviant.

Des del punt de vista empíric, l’article informa de l’estudi comparatiu d’un cas qualitatiu que analitza la formació de dues xarxes d’assistència sanitària en una àrea rural i una àrea urbana de Suïssa. L’assistència sanitària és un entorn atractiu. En molts països, entre ells Espanya, les organitzacions proveïdores formen xarxes d’“atenció integral”, per tal de coordinar, d’una forma més efectiva i eficaç, diverses activitats relacionades amb atenció al pacient (p. ex., el diagnòstic, el tractament, l’assistència posterior) i administratives (p. ex., l’intercanvi d’informació, les inversions mancomunades) per a aquells pacients que tenen uns quadres crònics complexos. En tots dos casos, els membres de les xarxes incloïen hospitals, consultoris clínics, organitzacions d’atenció domiciliària, institucions d’assistència de llarga durada, centres de descans i companyies d’assegurances mèdiques.

Constatacions

En tots dos casos, els membres de la xarxa influïen en la coordinació de les activitats tant d’atenció al pacient com administratives, executant les tres pràctiques següents (v. caixes blanques de la figura 1). 

Figura 1: Model  teoricopràctic d’exercir el lideratge en una xarxa interorganitzativa (reproduït amb l’autorització de Palgrave Macmillan)

En primer lloc, els membres de la xarxa van establir uns espais de reflexió, unes accions comunicatives episòdiques que els situaven en el mateix espai físic o virtual. Aquests espais els distingien de les activitats del dia a dia i els oferien l’oportunitat de reflexionar sobre noves possibilitats de coordinació. Per exemple, en el cas rural, els membres de la xarxa van fixar una sèrie de reunions de l’anomenada “Comissió d’Assistència”, en què reflexionaven sobre com podrien reorganitzar les activitats de l’alta hospitalària en un hospital, en diversos consultoris clínics i en una organització d’assistència domiciliària. De forma similar, en el cas urbà, es van fixar una sèrie de reunions del “Think Tank” per reflexionar sobre com podrien reduir les despeses ocasionades per les malalties reumàtiques a la ciutat coordinant diverses activitats entre els contribuents, els hospitals i els consultors clínics.

En segon lloc, els membres de la xarxa exercien la seva influència permetent converses reflexives. Mentre la creació dels espais de reflexió era un requisit, les seves activitats les coordinaven en les converses presencials, en què qüestionaven algunes formes anteriors de col·laboració i exploraven noves oportunitats de fer accions conjuntes. I influïen en la qualitat de la reflexió d’aquestes converses de moltes maneres. En el cas rural, per exemple, preparaven acuradament les reunions utilitzant manuals detallats (que anomenaven “bíblies grogues”), els quals proporcionaven una transparència mútua absoluta sobre la informació essencial per prendre decisions –per exemple, sobre els futurs fluxos financers, les reduccions de plantilla o la reassignació de responsabilitats. Aquesta pràctica augmentava la confiança i permetia discutir amb dades sobre les distribucions viables dels beneficis i els costos de la col·laboració. Per contra, en el cas urbà, els membres sovint se saltaven les reunions del “Think Tank”. Aquesta pràctica minvava la qualitat de les seves converses, ja que els acords que s’havien assolit en una reunió sovint eren rebaixats a les següents, en què els assistents eren uns altres. 

En tercer lloc, els membres de la xarxa coordinaven les seves activitats exercint el poder, mobilitzant recursos financers i de personal i els seus coneixements per exercir-hi influència i aconseguir que es fessin les coses. Si bé alguns membres de la xarxa disposaven de més poder perquè tenien més fàcil accés a aquests recursos, no tenien l’autoritat jeràrquica per dirigir les activitats dels altres, però comptaven amb altres mitjans per donar sentit i legitimitat a les seves intervencions. En el cas rural, van desenvolupar un estil de presa de decisions per consens, una pràctica que dissipava els temors dels membres amb menys poder de “ser apartats de la taula”. En el cas urbà, en canvi, un membre que tingués poder inicialment negociava tenir més drets a l’hora de prendre decisions per tal de protegir les seves inversions inicials. I, malgrat les bones intencions de tots, aquesta pràctica provocava que altres membres de la xarxa en qüestionessin la utilitat i la legitimitat, i hi adoptessin un rol més prudent en les activitats de coordinació.

Les constatacions també indiquen que aquestes pràctiques de lideratge no es poden entendre sense considerar el context estructural multinivell i en part contradictori en què s’emmarcaven (v. grisos de la figura 1).

El nivell del camp organitzatiu es refereix a les normes i recursos que defineixen un sector concret, i inclouen tant les expectatives dels clients i dels proveïdors, com les iniciatives polítiques o les regulacions. En tots dos casos, els membres de la xarxa es referien sovint a una població envellida, amb unes necessitats canviants, per tal de justificar les seves pràctiques de lideratge. Al mateix temps, les seves pràctiques es veien obstruïdes constantment per les regulacions nacionals, que remuneraven els proveïdors per serveis individuals, i no tant per plans d’atenció integral. Aquestes regulacions que premiaven el volum suposaven un desincentiu financer a la participació de cadascun dels membres de la xarxa en la coordinació de les activitats d’atenció al pacient. 

El nivell de la xarxa es refereix a les normes i recursos que configuren la col·laboració diària entre els membres de la xarxa. En tots dos casos, els membres de la xarxa basaven les seves pràctiques de lideratge en el fet que els pacients s’havien ressentit de la seva poca col·laboració prèvia. Tanmateix, els intents de coordinar activitats es veien minats per les jerarquies professionals institucionalitzades i per la forta competència entre els membres de la xarxa (per exemple, entre els consultoris clínics i les farmàcies com a dispensadors de medicaments).

El nivell de l’organització es refereix a les normes i recursos que tenen establerts internament cadascun dels membres de la xarxa. Per exemple, en el cas rural, un balneari veia com disminuïen els seus ingressos per les seves infraestructures antiquades i la competència externa creixent. Des de la perspectiva d’aquesta organització, tenia sentit coordinar activitats per poder accedir a noves fonts d’ingressos i aplicar economies d’escala, per exemple, en TIC, bugaderia o màrqueting. Per contra, en el cas urbà, la majoria de les organitzacions proveïdores disposaven d’una sòlida base financera i, per tant, no tenien massa motius per coordinar activitats amb les altres.

Les tres pràctiques de lideratge es van veure alhora facilitades i limitades per aquest context estructural. Al mateix temps, l’estabilitzaven i l’ajustaven reiteradament, la qual cosa tenia conseqüències substantives (un canvi estructural concret), simbòliques (evolució del sentit que tenien els membres de la xarxa i els stakeholders) i polítiques (reassignacions de poder), preteses o no. Avaluada en perspectiva, la interacció entre les pràctiques de lideratge i un context estructural canviant generava un cercle alhora virtuós i viciós. En el cas rural, els seus membres van establir una xarxa d’atenció integral molt unida, coordinant diverses activitats en benefici d’una població que anava envellint. En canvi, en el cas urbà, el progrés era més modest, ja que les organitzacions proveïdores competien per coordinar l’assistència més enllà dels seus límits.

Implicacions per a la teoria i la pràctica

Aquestes conclusions tenen implicacions per a la teoria i la pràctica. Des del punt de vista teòric, milloren la nostra comprensió, encara limitada, de com les organitzacions que participen en xarxes les lideren, és a dir, com exerceixen la seva influència a l’hora de coordinar activitats que ultrapassen els límits de la pròpia organització. En concret, ofereixen una nova perspectiva sobre la dinàmica de liderar a les xarxes i mostren com les pràctiques de lideratge s’interrelacionen reiteradament amb un context estructural en evolució constant. Des del punt de vista pràctic, ofereixen un marc analític potencialment útil per tal d’examinar les pràctiques de lideratge dels professionals, i els plantegen qüestions com ara: 1) Quins espais reflexius tenim a la nostra xarxa i com ens ajuden a identificar i implementar les nostres possibilitats de coordinació? 2) Quin grau de reflexió tenen les converses que mantenim en aquests espais i com en podem millorar la qualitat? 3) Com abordem les diferències de poder i quines conseqüències, intencionades o no, tenen les nostres pràctiques? 4) De quina manera es veuen facilitades o obstruïdes les nostres pràctiques de lideratge per un context estructural contradictori i fins a quin punt hi podem influir? 5) Quin cercle virtuós o viciós de lideratge observem en la nostra xarxa? Aquestes preguntes poden fer reflexionar els professionals sobre les seves pròpies pràctiques de lideratge i ajudar-los a mantenir l’avantatge competitiu i a abordar els grans reptes socials a través d’una col·laboració interorganitzativa efectiva.

Matthias Mitterlechner és professor adjunt de Gestió d’Organitzacions Sanitàries de la Universität St Gallen (Suïssa) i codirector del programa de recerca Healthcare Excellence.

Se’n pot obtenir informació més detallada i referències al seu llibre Leading in inter-organizational networks: Towards a reflexive practice (Mitterlechner, 2019).

Referències

Crosby, B. C.; Bryson, J. M. (2010): "Integrative leadership and the creation and maintenance of cross-sector collaborations", The Leadership Quarterly, vol. 21, p. 211-230.

Giddens, A. (1984): The constitution of society: Outline of the theory of structuration. Cambridge: Polity Press.

Mitterlechner, M. (2019): Leading in inter-organizational networks: Towards a reflexive practice. Londres: Palgrave Macmillan.