L’aparició d’aquests problemes en l’àmbit de la sanitat mundial requerirà, per la seva complexitat, nous modelo de col·laboració, cooperació i coordinació entre els organismes d’ajuda humanitària, els governs i les poblacions locals. Les organitzacions civils i les de caràcter militar, que habitualment desenvolupen programes de treball molt diferents, i fins i tot oposats, probablement coincidiran en la necessitat de treballar juntes per afrontar uns problemes que se solapen (Shandra, Shandra i London, 2010). Els recursos, ja de per si escassos, s’explotaran fins a les últimes conseqüències, mentre que els procediments normalitzats de treball brillaran per la seva absència o bé seran insostenibles. Les vides humanes penjaran d’un fil.

No fa gaire, la Universitat de Harvard va invitar representants de 37 entitats governamentals, no governamentals i militars, totes elles entre les primeres que van respondre davant del devastador terratrèmol d’Haití, a una taula rodona que tractava sobre aquesta resposta humanitària internacional. Les conclusions són ben eloqüents: la manca de col·laboració entre les diferents agències, la diversitat d’objectius entre una missió i una altra, i una comunicació i una coordinació escasses van donar com a resultat una acció altament ineficaç, no tan sols a l’hora de prestar adequadament els serves a una població desesperada, sinó també en un aspecte que preocupa més, com és que «la realitat dels desastres i la missió i el compromís de les organitzacions que hi van respondre van posar molt sovint en perill la capacitat de les autoritats d’acollida per desplegar la seva acció de govern» (Harvard Humanitarian Initiative, 2011).

Els treballadors del sector sanitari públic mundial no tan sols han de centrar la seva labor en l’ajuda humanitària, sinó també en l’exercici d’un lideratge eficient que els permeti gestionar el com, l’on, el qui i el quan d’aquesta labor tan decisiva. Un lideratge ineficient té moltes repercussions, entre les quals hi ha el risc significatiu per a la salut pública.

A partir de les recerques exhaustives que hem portat a terme amb vista a la publicació recent de la segona edició del nostre llibre Renegotiating Health Care: Resolving Conflict to Build Collaboration, com també del treball important sobre el lideratge en la crisi que hem fet a través de la National Preparedness Leadership Initiative (NPLI), hem valorat cada vegada més el fet que un lideratge eficient –integrat àmpliament i profunda en el terreny– pot servir de factor multiplicador per tal d’assolir molts resultats positius en circumstàncies difícils, principalment quan l’orientació del lideratge se centra en la connectivitat a través dels límits i dels sectors de l’organització (Marcus, Dorn i McNulty, 2011; Marcus, Dorn i Henderson, 2006).

En conjunt, el nostre grup ha desplegat sobre el terreny una labor d’observació i assessorament entre els responsables de gestionar situacions d’alta tensió i amb moltes coses en joc: els terratrèmols del Japó, Haití, Turquia la Xina; els atacs terroristes a Israel, l’Índia, Espanya i el Regne Unit; el brot de grip A; l’huracà Katrina; la marea negra provocada pel vessament de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon, i d’altres noves crisis que afecten la salut i la seguretat públiques.

També ens hem pogut beneficiar de l’experiència de més de 350 responsables governamentals (federals, estatals i locals) dels Estats Units i de diverses ONG que han cursat el programa d’Executive Education de la NPLI, com també de l’experiència que hi ha aportat més de 4.000 responsables d’organitzacions públiques, privades i del sector terciari que han assistit a programes més curts i d’àmbit municipal arreu dels Estats Units.

La creació d’un marc i un llenguatge comuns

L’experiència acumulada durant anys de recerca i d’observació sobre el terreny en l’àmbit del lideratge s’ha extret i s’ha dipositat en un marc dimensional i un mètode pràctic que anomenem metalideratge (Marcus, Ashkenazi, Dorn, Henderson i McNulty, 2010). Els dirigents intersectorials esmentats són usuaris dels principis del metalideratge que s’han proposat en aquestes cimeres d’àmbit municipal, uns principis als quals recorren per informar i millorar les seves organitzacions, i, el que és més important encara, per millorar la relació que mantenen amb les seves organitzacions (Sobelson, Young, Marcus, Dorn i McNulty, 2011). Creiem que el metalideratge també pot establir les bases d’una millora en l’eficàcia dels metalíders del sector sanitari internacional.

En síntesi, les cinc dimensions identificades i les seves implicacions per als líders del sector sanitari internacional són aquestes:

1) La persona del metalíder. La curiositat dels metalíders respecte d’ells mateixos i del món que els envolta no té fi. Els treballadors del sector sanitari mundial han d’entendre les seves pròpies reaccions i les conseqüències que aquestes reaccions tenen en els altres, sobretot en circumstàncies estressants, i han de saber com controlar la manera com es perceben les seves reaccions i respostes; 2) la situació en què s’exerceix el lideratge: els metalíders són tenaçment realistes i accepten de bon grat les idees contràries i alhora intenten gestionar la situació que afronten de la manera més objectiva possible. Els qui treballen sobre el terreny han de ser experts en PUPD, és a dir: percebre (perceive) el que està succeint; comprendre (understand) quin significat té; predir (predict) el que succeirà més tard, i decidir (decide) quina és la mesura més adequada que s’ha d’adoptar; 3) el lideratge descendent: els metalíders aprofiten amb eficàcia tant el personal com els recursos que tenen sota el seu control directe. Inspiren lleialtat i devoció, alhora que conreen equips de líders a tots els nivells. Una «base» ben liderada reflecteix i amplifica l’autoritat i la influència d’un metalíder amb altres organitzacions i amb el conjunt de la comunitat; 4) el lideratge ascendent: els metalíders es poden desenvolupar entre les pressions que reben des de dalt, ja sigui de la seu central, dels polítics o de qualsevol altre actor que es consideri «responsable d’alguna cosa». Saben com dir la veritat al poder i traduir el que passa sobre el terreny per tal que els més allunyats de la realitat immediata puguin adoptar decisions sobre el tema. Els metalíders del sector sanitari internacional aprofitaran les relacions productives que tenen amb les autoritats i les distintes agències per aconseguir els recursos que aquestes necessiten, contribuir a garantir la seva seguretat personal i obtenir-ne informació crucial, i 5) el lideratge horitzontal: els metalíders saben com fer servir la influència per tal d’assolir els seus objectius en aquelles circumstàncies en què no poden fer servir la seva autoritat. Són capaços de generar unitat de criteri i acció entre els individus i els grups que es tinguin per rivals o bé mostrar-se en desacord amb la missió que tenen entre mans. Els metalíders del sector sanitari internacional crearan xarxes a dins de la comunitat, juntament amb altres agències i ONG, i fins i tot amb organitzacions tradicionalment inaccessibles, com ara les militars, per tal de garantir el compliment de la seva missió i millorar la pròpia seguretat física, com també la dels seus equips i comunitats en què presten els seus serveis.

Encara és més important el fet que, tal com hem documentat, els metalíders exerceixen les cinc dimensions de forma simultània. Hi ha moments en què el metalíder fa èmfasi en una o més facetes, però sempre és conscient de la interacció dinàmica que hi ha entre les diferents dimensions. Combinant la primera dimensió (la persona) amb la segona (la situació), el metalíder optimitza la conscienciació existent sobre la situació i desenvolupa l’agilitat necessària per tal d’avaluar, corregir i captar, de forma sistemàtica i eficaç, mitjançant l’aplicació d’aquestes cinc dimensions que conformen el lideratge.

En part, el metalideratge està arrelat profundament en la negociació i en la resolució de conflictes en l’àmbit de l’assistència sanitària. Així, el nostre plantejament del lideratge respon a la idea que tota interacció amb una altra persona de qui s’espera un resultat concreto és, essencialment, una negociació. El lideratge que resulta necessari després d’un desastre natural o provocat per l’home s’ha de caracteritzar per una gran capacitat negociadora en situacions d’estrès, atès que s’han d’aclarir els objectius, ubicar i utilitzar el material, assignar les tasques i atraure la participació de la població local.

Conclusió

El metalideratge ofereix una sèrie de conceptes i eines pràctics i d’eficàcia provada als quals es pot recórrer per redefinir i renegociar el món complex dels líders en l’àmbit de la sanitat pública internacional, ja que:

1) el metalideratge ofereix un conjunt de principis comuns, com també un llenguatge comú, que pot englobar diverses organitzacions, cultures i nacionalitats. Per mitjà d’aquest marc compartit, es poden superar moltes de les barreres que ens trobem en cada crisi sanitària mundial i catalitzar la creativitat que permet superar-ne d’altres;

2) les dimensiones del metalideratge són universals però intencionadament adaptables per tal d’integrar bona part de les tendències pròpies dels entorns acadèmic, formatiu i de tradicions culturals;

3) el metalideratge es pot redimensionar: les seves arrels pràctiques el converteixen en quelcom útil; el seu rigor conceptual es converteix en quelcom que es pot ensenyar.

En la propera dècada, els treballadors de l’àmbit sanitari mundial hauran d’afrontar un gran nombre de problemes, ja que es veuran obligats a superar una sèrie de crisis d’evolució ràpida, a esquivar burocràcies insalvables, a resoldre l’escassesa de recursos o a tractar amb actors combatius, entre d’altres reptes. L’aplicació intersectorial d’un marc i una pràctica com el metalideratge ofereix la possibilitat de generar la capacitat, les aptituds i la resiliència necessàries per afrontar aquests reptes.

Referències

Harvard Humanitarian Initiative (2011). Executive Summary: Earthquake Relief in Haiti: Inter-Organizational Perspectives and Lessons for the Future. Cambridge (Massachusetts): HHI.

Keim, M. E. (2008). «Building Human Resilience: The Role of Public Health Preparedness and Response as an Adaptation to Climate Change». American Journal Preventative Medicine, 35(5), 508-516.

Marcus, L.; Ashkenazi, I.; Dorn, B.; Henderson, J.; McNulty, E. (2010). «Meta-leadership: A primer». [Consulta: 20 de juliol de 2011]. http://www.hsph.harvard.edu/npli/resources/