El dia 1 de juny vàrem presentar el llibre La transversalidad como impulsora de mejoras en la Administración Pública. En un contexto de desarrollo de un sistema de servicios locales, en la taula rodona - col·loqui "Transversalitat: de la teoria a la pràctica". L¿acte, organitzat pel Club de Direcció Pública d¿ESADE Alumni, va comptar amb la participació de Roser Roca, vicepresidenta primera del Club de Direcció Publica, que va presentar i conduir l¿acte; Albert Serra, professor de l¿Institut de Direcció i Gestió Pública d¿ESADE, que va fer una reflexió sobre l¿aplicació de la transversalitat en l¿Administració pública, i Lluïsa Moret, Tomás Ezpeleta i Ramon Mora que van presentar els aspectes més destacats del llibre.

El llibre vol fer una reflexió a partir de l¿experiència viscuda durant els darrers sis anys a l¿Ajuntament de Sant Boi de Llobregat (82.000 habitants) a l¿hora d¿aplicar un plantejament holístic de millora de processos i resultats.

Aquesta reflexió és la continuació de la que vàrem iniciar en el llibre Els serveis personals municipals: una proposta metodològica, de Jordi Cabezón i Ramon Mora. En aquest llibre vàrem intentar "reinventar" un sistema conceptual propi a partir de l¿experiència d¿articulació dels serveis personals de l¿Ajuntament de Molins de Rei; en canvi, en la reflexió que proposa el llibre La transversalidad como impulsora de mejoras en la Administración Pública. En un contexto de desarrollo de un sistema de servicios locales volem explicar la implantació d¿un model determinat en l¿Administració, fent èmfasi en la transversalitat com a eix impulsor de la millora en la creació de valor públic.

La nostra hipòtesi de treball parteix de la premissa que no és possible desenvolupar processos de treball transversal amb èxit en l¿Administració pública, si no és en el marc del desenvolupament d¿un sistema de serveis locals (serveis municipals, iniciativa social, iniciativa mercantil i altres administracions que operen en el territori) en què tots els seus subsistemes "estiguin implicats".

La gran diversitat (superior a l¿empresa multinacional més complexa) d¿especialitzacions que tenim en les nostres administracions públiques ens assenyalen com a molt rellevant la necessitat de treballar per a un coneixement que és capaç de situar tota la informació en el seu context, dins el conjunt on la mateixa informació s¿inscriu. De fet, podem dir que el coneixement progressa, principalment, no per sofisticació, formalització i abstracció, sinó per la capacitat de contextualitzar i globalitzar.

Podem dir que el debilitament d¿una percepció global condueix al debilitament del sentit de la responsabilitat, ja que cadascú tendeix a responsabilitzar-se només de les seves feines especialitzades, com també al debilitament de la solidaritat, perquè arriba un moment en què difícilment es percep el lligam orgànic amb les altres parts de l¿organització, amb la ciutat i amb els seus ciutadans.

Partim del fet que hi ha un nivell de coincidència força elevat entre els diversos sectors més dinàmics de dins i de fora de l¿Administració pública sobre la conveniència de canviar la seva manera de funcionar, però no tant en el què i menys en el com. Per això, és especialment rellevant parlar de les condicions que s¿han de donar i de les mesures que cal impulsar per desenvolupar amb certes garanties d¿èxit la transversalitat en una organització municipal interrelacionada amb la resta de serveis locals (iniciativa social, altres administracions que operen en el territori i iniciativa mercantil). Ho diem en el plantejament de la nostre hipòtesi: només és possible fer-ho, si s¿acompanya del desenvolupament d¿un sistema de serveis locals (sistema de planificació i avaluació: els objectes que fixen la direcció del sistema; catàleg de serveis: els objectes que desenvolupen l¿acció del sistema, i sistema operatiu: els objectes que articulen l¿acció del sistema).

En aquest model, el sistema operatiu és la part del sistema en què s¿han de donar més i millors condicions per poder desenvolupar amb èxit la transversalitat. Aquesta és una manera d¿operar; per tant, seran especialment rellevants totes aquelles condicions que es donin en els diversos subsistemes del sistema operatiu. Estem parlant de com ens organitzem (subsistema organitzatiu), de com gestionem els recursos humans (subsistema de gestió dels recursos humans), de com gestionem els recursos econòmics (subsistema de gestió de recursos econòmics), de com organitzem els processos de participació ciutadana (subsistema de participació ciutadana), de com estructurem els valors organitzatius i l¿estil de gestió (subsistema de valors organitzatius), de com organitzem els recursos informàtics (subsistema informàtic), de com formem els recursos humans (subsistema de formació), etc., de tots aquells aspectes que "posen oli" a la maquinària de l¿organització, perquè funcioni correctament.

Entenem la transversalitat com una manera de treballar complementaria i coherent, efecte de múltiples accions dutes a terme per agents diversos en relació amb uns objectius comuns definits des de l¿encàrrec polític, a fi de millorar processos i resultats.

És una evidència que l¿estructura organitzativa clàssica de les administracions públiques té moltes dificultats per donar resposta als reptes que plantegen diversos tipus de situacions a les quals s¿han d¿enfrontar en aquests moments. L¿aparició de demandes socials o polítiques noves que no formen part de la missió o de les competències d¿una sola part de l¿estructura sectorial de l¿Administració, la necessitat de disposar d¿una visió integral i integrada per aquelles actuacions adreçades a segments determinats de la població considerats prioritaris des de l¿òptica de l¿acció pública i la limitació financera de les administracions públiques (especialment dels ajuntaments) ens porten necessàriament a una transformació de les maneres de funcionar de l¿Administració, en la línia d¿augmentar la productivitat en la creació de valor públic. En aquest procés, creiem que el treball transversal hi té un paper força rellevant, en un context de desenvolupament d¿un sistema de serveis locals.

Tot i que hem volgut donar un tractament eminentment tècnic a aquesta reflexió, no hem volgut deixar de tractar de la valoració d¿aspectes polítics i humans que considerem especialment rellevants en tota experiència que vulgui millorar processos i resultats. Per aconseguir això no n¿hi ha prou de disposar d¿un bon sistema de serveis locals i d¿un treball transversal molt desenvolupat, és imprescindible generar un clima de treball que catalitzi tot un seguit d¿energies entre els treballadors de l¿organització, els polítics, els ciutadans, les entitats, les empreses, les altres administracions, etc. que participen en aquest procés. Hem d¿incidir en els intangibles, no podem deixar sense treballar aquest aspecte, si volem caminar junts en una organització que ha d¿aprendre contínuament i que ha d¿impulsar la implicació i la motivació de tots els seus membres, a fi de facilitar els canvis organitzatius que la societat reclama.

Per poder generar el clima de treball que serveixi de catalitzador de totes les energies possibles per desenvolupar un procés com aquest necessitem un tipus de directiu públic adaptable als sistemes complexos. Utilitzant una metàfora de navegació, podem dir que necessitem "directius radar", i no tant "directius brúixola". Necessitem un tipus de directiu públic que ens ajudi a reduir la incertesa, que sigui contenidor de la incertesa que generen aquests sistemes i, per tant, que connecti "el pont de comandament" amb "la sala de màquines", un tipus de directiu que ajudi a convertir "el cert desordre" que, de manera natural, genera l¿esfera política en un "cert ordre" en el conjunt de l¿organització que permeti traduir correctament les voluntats polítiques, que aporti instruments que ajudin a prendre decisions i a impulsar i dissenyar eines que, des d¿una perspectiva holística, facilitin la bona "governança" de les ciutats.

Fem una aposta clara per "lideratges tranquils" en entorns complexos i dinàmics, com ho són les administracions públiques, en què el lideratge no respon tant a una qüestió innata, sinó més aviat a una normativització de processos, a una creació de mecanismes i instruments i a una articulació de les parts que ens ajudi a impulsar processos que tendeixin a resituar en l¿àmbit de l¿ètica certs comportaments que, per desgràcia, es donen en les nostres administracions públiques. Tal com afirma Richard E. Boyatzis, importa ben poc el que un líder faci, importa ben poc que es dediqui a planificar estratègies o que s¿ocupi de mobilitzar l¿acció d¿un equip, ja que el seu èxit no depèn tant de què fa com de la manera com ho fa. En aquest sentit, hem de destacar que si un líder no té la capacitat d¿encarrilar adequadament les emocions, res del que faci funcionarà correctament. Volem dir que per poder desenvolupar correctament el sistema de valors organitzatius (estil de gestió), juntament amb altres condicions, necessitarem directius públics que gestionin adequadament la relació amb si mateixos i amb els altres.

Per a nosaltres és especialment rellevant, en una proposta com aquesta, partir d¿un requisit previ i imprescindible per poder fer plantejaments de canvis profunds en les organitzacions; des d¿una perspectiva holística, és assumir la complexitat. L¿actitud de mantenir-se sense veure la complexitat de la situació i definint la visió pròpia i restringida com una actitud real, genuïna i honesta enfront de la vida o com un "atenir-se als fets" ens dificulta l¿avenç en aquest camí.

Encara que tot el procés descrit en aquest treball respon a una realitat organitzativa concreta i a un entorn determinat, estem convençuts que hi ha unes característiques específiques que es donen en totes les organitzacions que volen dur a terme processos de millora i, per tant, també hi pot haver un conjunt d¿eines que poden ajudar a desenvolupar processos d¿aquest tipus.

Creiem que l¿intent de reconceptualització de la transversalitat i els seus vincles amb la resta del sistema de serveis poden ser aspectes útils per anar cercant un cert consens pel que fa a uns conceptes que, en aquests darrers temps, s¿estan utilitzant molt. No pretenem dir que aquest marc conceptual sigui el "model"; més aviat es tracta d¿un model, en construcció i modificació permanents, que ens està sent útil.

És possible que el capítol cinquè del llibre esdevingui el més útil des del punt de vista pràctic, perquè mostra tot l¿instrumental −la "caixa d¿eines"− que hem anat creant durant el procés de desenvolupament de la transversalitat en el marc de la implementació d¿un sistema de serveis locals (Administració municipal, iniciativa social, altres administracions que operen en el territori i iniciativa mercantil). És una reflexió en què es focalitza com fem les coses, sense deixar d¿ocupar-nos de per què les fem i en què desprès de sis anys d¿experiència hem començat a recollir una part dels fruits que un procés de canvi com aquest ha de produir.

La transversalidad como impulsora de mejoras en la Administración Pública.

En un contexto de desarrollo de un sistema de servicios locales

Ramón Mora, Lluïsa Moret, Tomás Ezpeleta

2006