Conscients d’aquesta situació, els redactors de la Llei de l’estatut bàsic de l’empleat públic (LEBEP), recentment aprovada, han incorporat dues innovacions que pretenen fer front a les situacions descrites:

§  En primer lloc, seguint el model de moltes empreses privades i també de les administracions públiques d’altres països, s’estableix l’avaluació de l’acompliment com un mecanisme en mans de les direccions per al desenvolupament del personal. És a dir, els caps, en l’exercici de la seva funció, podran reconèixer per fi el nivell de treball de cada un dels empleats, sabent que, d’aquest reconeixement, en derivaran efectes reals per a la seva vida professional, tant en positiu com en negatiu, en el cas que la situació així ho demani.

§  La segona novetat ha estat la creació de l’anomenada "carrera horitzontal" en el lloc de treball. És a dir, els empleats, sense necessitat de canviar de lloc de treball ni de funció, tindran la possibilitat d’ascendir progressivament dins d’una seqüència limitada de nivells o graus, paral·lelament al desenvolupament i la posada en pràctica de les seves capacitats professionals. Cal suposar que el sistema que s’estableixi permetrà un avanç més ràpid als qui treballin més i més bé, en lloc d’un avanç simultani per a gairebé tothom, a manera d’una nova prima per antiguitat. En definitiva, els caps, mitjançant l’avaluació de l’acompliment, hauran d’assenyalar les persones que són mereixedores de més o menys reconeixement, a l’efecte del desenvolupament de la seva carrera horitzontal.

Per garantir una implantació eficaç de tot el que acabem d’expressar, la LEBEP ha establert que no serà possible posar en marxa la carrera horitzontal si l’administració no disposa abans d’un sistema d’avaluació de l’acompliment que permeti verificar el comportament professional de les persones al seu lloc de treball.

Fins aquí no hi ha problema; sembla, fins i tot, que les diferents peces de l’engranatge encaixen perfectament. Ara bé, les burocràcies són per naturalesa sistemes reticents a la innovació i al canvi, i per això ja es comencen a entreveure un seguit de mesures amb les quals es pretén diluir els intents modernitzadors de la nova Llei bàsica. Vegem algunes d’aquestes propostes orientades a la pacífica assimilació dels canvis, en línia amb la coneguda frase “Farem que tot canviï perquè tot segueixi igual”.

Les propostes dels buròcrates de tota la vida:

§  L’avaluació no té per què ser anual. N’hi ha prou de fer-la en el moment que l’empleat estigui en situació de passar a un nivell o grau superior.

§  Només s’han d’avaluar situacions objectives, com ara l’antiguitat, la formació, l’absentisme, o equivalents.

§  L’avaluació no ha de quedar a mans del superior immediat. Al contrari, ha de ser una comissió professional la que jutgi els mèrits objectius de les persones.

§  La carrera horitzontal només pot tenir avanços, mai retrocessos, igual que ha passat amb l’encara vigent grau personal, derivat del complement de destinació del lloc de treball.

Les propostes dels buròcrates actualitzats:

§  L’avaluació des de diverses perspectives (superior, subordinat, col·laterals) resulta de gran interès, ja que permet diluir les responsabilitats del superior en l’avaluació i aporta altres informacions organitzatives. A més, te un indiscutible aire de modernitat, que permet, com diu Eileen C. Shapiro, mantenir-se a la cresta de l’onada.

§  A falta d’avaluacions circulars, s’apunta l’entrenament (coaching) dels avaluadors i les avaluacions per part d’experts independents com a garantia d’objectivitat.

Per fer front a aquesta ofensiva, sens dubte ben intencionada i carregada de raons, cal trobar alguns punts de coincidència:

1) L’avaluació de l’acompliment s’ha de centrar en la feina de les persones i, si escau, en les conductes directament relacionades amb aquesta feina, i no tant en qüestions col·laterals (formació, absentisme, etc.), que, si bé són importants, ens poden oferir una imatge totalment distorsionada del comportament laboral dels empleats.

2) Qui millor coneix la feina de cada empleat és, en condicions normals, el seu cap directe. Per tant, aquest ha de tenir un paper rellevant a l’hora d’avaluar i gestionar l’acompliment dels seus subordinats.

3) La carrera horitzontal en el lloc de treball ha de ser un reconeixement per a les persones que treballen més i més bé. Tal com assenyalàvem més amunt, el sistema de carrera ha de permetre que els millors treballadors ascendeixin més ràpidament.

4) En conjunt, la carrera horitzontal i l’avaluació de l’acompliment, com a instrument per al seu desenvolupament, han de contribuir millorar la productivitat de l’organització, proporcionant als empleats, enfront de l’igualitarisme tradicional, la sensació de rebre un tracte equitatiu en relació amb els seus mèrits.

Si, tal com espero, podem estar d’acord amb els buròcrates pel que fa als punts anteriors, vegem en quins punts discrepem:

§  L’avaluació de l’acompliment cada quatre o cinc anys no es pot considerar pròpiament una avaluació, sinó un mera verificació de resums curriculars, la qual cosa és molt diferent.

§  Limitar l’avaluació a qüestions tan objectives com la formació acreditada, l’absentisme o similars condueix a premiar un perfil de persones àmpliament conegut: escrupolosament complidores amb els horaris, en contínua formació, però amb escassa dedicació a les funcions del seu lloc de treball.

§  Excloure el superior de l’avaluació significa continuar ignorant el paper que aquest ha de tenir com a primer responsable de la gestió de les persones a càrrec seu. És, a més, un intent d’eludir les responsabilitats de les direccions per elevació a una comissió suposadament independent.

§  De la mateixa manera que la llei preveu la remoció de l’empleat d’un lloc obtingut per concurs dins la carrera vertical, ha de preveure la possibilitat de retrocedir en els graus o escales de la carrera horitzontal, quan per la seva conducta així ho mereixi.

§  No es tracta d’estar en contra de les avaluacions 360º, sempre que l’avaluació del superior directe tingui un valor preponderant sobre les altres que reforci la seva legitimitat, i no es limiti al breu qüestionari dels productes en ús. D’altra banda, convé recordar, seguint L. L. Cummings, que l’avaluació dels subordinats tendeix a centrar-se en el grau en què el superior satisfà les pròpies necessitats i no en la seva conducta com a cap. Finalment, les avaluacions entre iguals, que són convenients quan el superior no està en condicions d’observar de manera efectiva la conducta dels seus subordinats, perden eficàcia quan es porten a cap en un context competitiu, com és ara, en certa manera, el que dibuixa la Llei que ens ocupa.

§  Finalment, la idea d’entrenament o coaching pot resultar interessant per a una primera fase de formació o, fins i tot, com a prova pilot; en canvi, sembla inadequada en un context de professionals que han de ser conscients i responsables dels seus actes.

Aquí acaba la crítica a les propostes d’altres. Ara correspon plantejar una alternativa a partir dels punts en què hi ha una coincidència majoritària.

Es proposa basar el desenvolupament de la carrera professional dels empleats públics en tres punts:

1.      L’avaluació de l’acompliment, centrada en resultats i conductes establertes prèviament per a cada un dels llocs, com a resposta a les preguntes següents:

— Què ha de fer especialment bé l’empleat en aquest lloc de treball? Els resultats esperats es concretaran en forma d’objectius específics, en el cas dels llocs de comandament, i en forma de finalitats bàsiques, en la resta de llocs.

— Quines conductes contribuiran a millorar l’acompliment de les seves funcions? Aquestes conductes, que seran diferents segons les condicions de cada lloc, podran estar vinculades, si es considera convenient, a un model de gestió per competències.

2.      El desenvolupament de la capacitació professional, dins d’uns itineraris formatius que la persona ha de complir per ascendir en els diferents graus o nivells.

3.      Un període mínim de temps de treball efectiu per optar a l’ascens des d’un nivell o grau al superior.

La manera d’encarrilar el rendiment de les persones i, amb això, la millora de la productivitat és assegurar que cada una coneix des del principi tant els resultats com les conductes que ha de desenvolupar, ja que això li permet esforçar-se per fer el que l’organització considera que és més important.

D’altra banda, amb el disseny d’itineraris formatius s’orienta la formació dels empleats d’acord amb les necessitats que deriven del seu desenvolupament professional, i s’evita l’actual proliferació d’accions formatives, que resulta una mica desordenada.

L’avanç en la carrera, dins el període mínim de temps, descomptades les absències, ha d’estar només a l’abast de les persones més ben avaluades. Les persones amb avaluacions mitjanes també podran ascendir, però tardaran més temps.

Ens queda parlar dels avaluadors. Tal com hem estat sostenint, el principal responsable de les avaluacions del personal ha de ser el seu superior jeràrquic, a qui correspon portar a cap el necessari feedback amb els subordinats, amb independència que la qualificació per acompliment l’atorgui directament el mateix cap, l’acordi amb el superior immediat o es limiti a formular una proposta a una comissió qualificadora. En tot cas, el seu criteri serà sempre el punt de partida per a l’avaluació, llevat que pretenguem soscavar-li la legitimitat.

Amb tot, n’hi ha que diran que aplicar un sistema d’avaluació d’aquestes característiques pot donar molta feina. Algú pensava que gestionar eficaçment l’acompliment de les persones era una tasca fàcil?