Si bé el lideratge no ha estat mai fàcil, a principis del segle XXI resulta més difícil que mai. Com a nació, hem de fer front als esdeveniments de l’11 de Setembre i a les amenaces en curs que aquesta data impressionant representa. Com a societat, hem de ser capaços de conservar els nostres apreciats valors i drets i, al mateix temps, de canviar part del zel missioner amb què ens relacionem econòmicament, políticament i culturalment amb altres pobles. Com a economia, veiem que els nostres líders i organitzacions estan més oberts i són més vulnerables a causa del creixent escrutini i de les persistents demandes de transparència a què es veuen sotmesos com a conseqüència dels casos Enron i Andersen. Aquests i molts altres desafiaments requereixen que tots nosaltres canviem algunes de les nostres actituds, la nostra manera habitual de fer les coses i, fins i tot, alguns dels nostres valors més profunds.

Es tracta de reptes adaptatius. Un repte adaptatiu no és com el treball tècnic, en què pots prescriure una solució que no requereix que la gent canviï. Per posar un exemple de l’àmbit de la medicina, quan dones penicil·lina a algú a causa d’una infecció, la persona en qüestió es cura, sense haver de canviar la seva manera de viure. En canvi, quan desembosses les venes coronàries d’algú, aquestes només romandran obertes si la persona en qüestió canvia de vida: canvia l’alimentació, deixa de fumar, fa més exercici i aprèn a gestionar l’estrès.

Per donar resposta als reptes adaptatius, la gent ha de passar per un període d’ajustament dolorós. Dirigir la gent perquè dugui a terme aquests canvis resulta arriscat, perquè els estàs demanant que absorbeixin diverses formes de pèrdua: els estàs demanant que renunciïn a alguna cosa en interès d’alguna cosa que cal mantenir, conservar o guanyar. Potser hauran de passar per un període de renovada lleialtat amb les persones respecte a les quals se senten obligades, o de deslleialtat de sentiments cap a les seves pròpies arrels. O potser els estaràs demanant que travessin una etapa en què experimentaran certes incompetències a mesura que vagin adquirint noves competències i fonts de confiança.

El canvi adaptatiu resulta dolorós, i dirigir-lo pot resultar perillós. Pregunteu-ho, si no, a Martin Luther King Jr., a Rudolph Giuliani o a Carly Fiorina.

Si el lideratge consistís a donar bones notícies a la gent, seria fàcil. Però, per desgràcia, molts líders eviten les tasques més dures. A quants líders els han sentit dir coses així?

«No podem seguir per aquest camí, però la nova direcció encara no s’ha decidit, i tampoc no sabem fins a quin punt resultarà efectiu qualsevol pla per permetre’ns avançar —o fins i tot sobreviure— en el nou entorn. Haurem de patir desacords i conflictes a mesura que hàgim d’anar decidint què és molt valuós i què és, per contra, prescindible; pèrdues quan abandonem les comoditats del passat, les velles rutines i fins i tot les estretes relacions amb la gent; sentiments d’incompetència quan procurem innovar i aprendre nous camins; i dubtes i incertesa quan cometem inevitables errors durant el camí.»

Clarament, costa molt traslladar aquest missatge, per honest que sigui.

Perills de col·lusió

Quan et trobes davant d’un repte significatiu per al qual no tens respostes i per al qual la gent que t’envolta està fins i tot més desesperada per sentir alguna certesa, la temptació és proporcionar consol. Aquesta temptació es veu reforçada pel fet que també resulta políticament perillós expressar la incertesa. La majoria de situacions generen una barreja de reptes tècnics i adaptatius. I, precisament perquè són una barreja, la millor manera d’evitar els canvis adaptatius és centrar-se simplement en els reptes tècnics. Ho veiem en moltes empreses. I, certament, també ho veiem molt en la vida pública. La gent amb autoritat abordarà l’aspecte del repte en què se sent confiada, en comptes de tolerar l’experiència horrible de sentir-se una mica incompetent.

I això el que genera sovint és una col·lusió, «els cecs dirigint els cecs», en la qual el líder s’enganya en primer lloc a si mateix fingint saber més del que en realitat sap (és més fàcil vendre una cosa quan un mateix hi creu). I llavors els altres, que volen creure-hi, que volen atribuir la responsabilitat a persones amb autoritat i treure-se-la ells mateixos del damunt, es convencen a ells mateixos que els líders sí que coneixen realment les respostes.

El desastre d’Enron és un magnífic exemple dels perills de la col·lusió. Els inversors volien creure-hi. Els analistes volien creure-hi. Les persones de l’empresa volien creure-hi. Els alts directius de l’empresa volien creure-hi. És possible que hi hagués hagut unes quantes persones que, d’una manera més sinistra, sabessin el que estaven fent, però la nostra opinió és que es tractava d’uns actors atípics. Molt més comuna és una dinàmica sistèmica, en la qual moltes persones s’enganyen a elles mateixes perquè ningú no vol fer front a la realitat. No volen fer front a la realitat, en part perquè hi ha molta gent al seu voltant mirant-los per representar-se una feliç certesa amb una cara feliç.

Com a líder que està fent front a reptes difícils i perillosos, com se sent? Com evita sabotejar-se a si mateix administrant malament els seus propis apetits, sent indisciplinat amb les seves pròpies necessitats de control i de certesa, d’importància, de reconeixement o d’intimitat? Com es referma a si mateix? Com es recorda de qui és vostè i de què és el que vol protegir i conservar alhora que està implicat en un procés que l’està colpejant i sacsejant?

En el nostre nou llibre, Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading, oferim cinc pautes per fer front als aspectes perillosos del lideratge (vegeu la secció paral·lela adjunta, «Five Challenges in Leading Adaptive Change»). Aquestes cinc pautes d’actuació ofereixen uns passos estratègics i tàctics que els líders poden seguir per donar resposta a les situacions perilloses, i tenen una importància vital. Amb tot, per als líders també és de vital importància aprendre a donar-se suport a ells mateixos, de manera que puguin sortir sans i estalvis del procés, amb el seu esperit intacte. I aconseguir-ho consisteix, en part, a treballar intensament per conservar un cor obert.

Tot sovint, les empreses marginen aquelles persones que es vanen de la seva curiositat o ingenuïtat, perquè fins i tot un geni només l’encerta, com a molt, un 30 % de vegades. Podríem aprendre’n del beisbol, en què tens tres oportunitats abans que t’expulsin, en què pots fallar sense que et facin fora de l’equip i en què, si arribes a la base només un terç de les vegades, et consideren un gran jugador de beisbol. A diferència del beisbol, en les empreses no pots fallar dos de cada tres vegades. Per això, a les persones creatives, o a les que són curioses, a les persones que volen fer les preguntes més ingènues però alhora més radicals, sovint se les deixa de banda perquè són font d’ineficàcia un 70 % de les vegades. Fan preguntes que alenteixen les coses, i això no agrada a les persones. Per això les fan fora, cosa que, evidentment, representa una pèrdua de recursos clau per a l’empresa.

El cor obert

Després d’haver-nos fet preguntes durant anys i d’haver acumulat traumes, la majoria de les persones desenvolupem un conjunt de defenses per autoprotegir-nos. Ens agafem al mite tan estès que no podrem assumir un paper de lideratge exigent si no tenim una bona cuirassa. Però això ens simplifica, perquè ens escura l’ànima. Perdem la capacitat de ser innocents, curiosos i també de tenir compassió. D’alguna manera, el nostre cor es tanca: la innocència es transforma en cinisme; la curiositat, en arrogància, i la compassió esdevé crueltat. I, evidentment, tot això ho maquillem, perquè no volem veure que som cínics, arrogants i cruels i, encara menys, que ens hi vegin els altres. Fem passar el cinisme per realisme. Així doncs, nosaltres no som cínics, som realistes. No som arrogants, sinó que tenim un coneixement autoritzat. I disfressem i cobrim la nostra arrogància anomenant-la cuirassa de la saviesa. Però, per mantenir viva la nostra ànima, el cor, necessitem tenir el coratge de mantenir obert el cor. Podríem parlar de les raons pràctiques que fan que sigui important tenir el cor obert —i n’hi ha, de qüestions pràctiques—, però principalment això és important per a la nostra ànima i la nostra identitat.

La innocència

La innocència i la ingenuïtat ens permeten veure les coses, estar oberts a les novetats, a les noves realitats que les altres persones no veuen perquè creuen que ja saben totes les respostes. Vivim en l’era del coneixement, en què les persones se senten més orgulloses de saber que no pas de ser ingènues. Això pot ser una autèntica trampa per als dirigents de les empreses d’avui en dia. Les persones amb autoritat han assolit els càrrecs que ocupen perquè se’ls ha reconegut, al llarg de la seva carrera, la capacitat d’haver alliberat de responsabilitats els altres, solucionant els problemes gràcies a la seva experiència i coneixement, i oferint solucions. Els dirigents es vanaglorien de la seva capacitat de solucionar problemes, de donar respostes i de ser decisius. Quan una persona assoleix un càrrec d’autoritat, aquesta conducta s’ha anat reforçant amb recompenses impagables. Una temptació ben seductora per a les persones amb autoritat és intervenir en la presa de decisions i en la resolució dels problemes. Això és el que la gent espera que facis. Fins i tot les persones que no hi estaran d’acord esperen, com a mínim, que prenguis una decisió. Si no hi intervens, et titllaran de «dèbil».

Tanmateix, els reptes més complexos que els grups, les societats i les comunitats afronten són complicats precisament perquè no tenen respostes, solucions ràpides a punt de ser aplicades. A més a més, un grup, una comunitat o una societat no autoritzarà qualsevol perquè faci aquesta tasca necessària i complicada. Més aviat al contrari, les normes i les cultures organitzatives, i els procediments estàndards d’actuació, acostumen a descoratjar les persones d’afrontar les tasques més complicades i de fer les eleccions més difícils. Un líder ha de ser molt valent per reconèixer que no en sap la resposta o que no en té la solució.

La innocència, tanmateix, farà que mantinguis l’esperança quan una situació sembla desesperada, almenys per a algunes persones. I la teva capacitat de no perdre l’esperança serà autosatisfactòria, en el sentit que animarà les altres persones a creure que la vida pot millorar. El mot ingenu té la mateixa arrel que geni, ingenuïtat i Renaixement. Així doncs, es considera que la ingenuïtat és una qualitat infantil, però també és una qualitat fonamental per a un geni. És fonamental per estar obert a noves possibilitats i tenir-hi esperança.

El cinisme és una postura psicològica molt segura. Un dels autors, Ronald, formava part del projecte Avoiding Nuclear War a principis dels anys vuitanta, època en què la Guerra Freda encara estava molt encesa i totes les discussions sobre el projecte se centraven en qüestions com ara: els Estats Units haurien de tenir la iniciativa en una política nuclear? Com es podria evitar un possible atac soviètic en diversos llocs del món?, etc. Ronald, com a membre relativament ingenu del grup, juntament amb una o dues persones més, sempre deia: «Bé, potser es pot canviar la relació entre els EUA i la Unió Soviètica». La resposta, com recorda Ronald, era que «tothom ens mirava com si fóssim totalment ingenus. I ens deixaven ser allí perquè així, com a mínim, podien dir que comptaven amb un grup d’investigadors i un equip docent molt divers, però, de fet, no ens feien gaire cas. I, de sobte, al cap de deu anys, la Unió Soviètica es va esfondrar i, amb ella, també la carrera de molts experts en política entre els EUA i la Unió Soviètica».

La curiositat

La curiositat és essencial, perquè si no tenim dubtes no podem estar oberts als canvis de la realitat ni escoltar què diuen les persones més ingènues que ens envolten. Si estem massa satisfets de la nostra autoritat de coneixement —una cuirassa per a l’arrogància que fem servir de defensa—, impedim que ens entri nova informació i, per tant, restem com cecs, perquè simplement reproduïm el món tal com el coneixíem en el passat.

Les persones que estan orgulloses de la seva curiositat o de la seva ingenuïtat sovint són marginades en una empresa, perquè fins i tot els genis només encerten, com a màxim, en el trenta per cent dels casos. Podríem aprendre del beisbol, en què tens tres cops abans de quedar eliminat, pots fallar un cop sense que t’expulsin de l’equip i, encara que només arribis a la base una vegada de cada tres, se’t considera un gran jugador de beisbol. En altres paraules, se’t permet fallar un cop de cada dos o tres i continues essent un gran jugador. A diferència del beisbol, en el món dels negocis no està permès fallar cada dues o tres vegades. De manera que les persones creatives, o les persones curioses, les persones que volen formular preguntes ingènues però radicals, sovint són marginades perquè són una font d’ineficiència en el setanta per cent dels casos. Estan plantejant preguntes que alenteixen les coses, i a la gent això no li agrada. Per tant, se les obliga a marxar, cosa que representa, naturalment, una pèrdua de recursos clau per a l’organització.

La compassió

En darrer lloc, sense tenir compassió no podrem entendre a què demanem que renunciïn els altres. La tasca del canvi adaptatiu és una feina emocional i requereix allò que Daniel Goleman descriu com a intel·ligència emocional (vegeu Leader to Leader, núm. 25). Cal tenir un cor obert per respectar i valorar els dolors que comporta el canvi que demanem que facin les persones; hem de tenir estómac per aguantar aquests dolors, però això no significa que haguem de ser cruels i, per tant, cecs a les molèsties que les altres persones han de patir.

Suportar la ràbia dels altres és una tasca sagrada, i fer-ho sense ser arrogant ni estar a la defensiva, sinó creient que «això m’està ajudant a entendre què demano que els altres facin», aquesta capacitat d’aguantar la ràbia dels altres amb el cor obert és un gran regal per a les persones d’una societat en la qual s’han de fer canvis dolorosos.

En definitiva, hi ha tota una sèrie de raons pràctiques segons les quals és important no desanimar-se, fonamentalment per a un mateix. És essencial no perdre la humanitat, la vivesa, l’esperit. Tots coneixem persones que, fins i tot en els últims anys de la seva vida, estan plenes d’energia, de preguntes, que escolten les històries que expliquem encara que sabem que segur que n’han escoltat moltes com la nostra. Ens escolten quan expliquem una història i hi presten atenció; escolten amb el cor obert i semblen ben vius; semblen creatius, curiosos, amb ganes de dubtar, amb ganes de canviar els seus punts de vista. Les persones que mantenen aquesta vivesa d’esperit, fins i tot amb el pas dels anys, són una inspiració per a nosaltres, perquè encarnen les ganes de viure, la benedicció de la vida, el regal de ser viu, perquè s’han mantingut amb el cor obert.

Cinc reptes en liderar el canvi adaptatiu

1. Abandonar la pista de ball i sortir al balcó. El lideratge és improvisació. No es pot escriure en un guió. D’una banda, un líder, per ser efectiu, ha de respondre al moment a allò que està succeint. I, d’altra banda, ha de ser capaç de prendre distància respecte del moment i valorar el que està passant des d’una perspectiva més àmplia. És el que anomenem «abandonar la pista de ball i sortir al balcó». Potser és una metàfora original, però no és una idea original. Durant segles, les tradicions religioses han ensenyat disciplines que permeten a les persones reflexionar en acció. Els jesuïtes ho anomenen contemplació en acció. Els hindús ho anomenen Karma Yoga, el ioga de l’acció. Nosaltres ho anomenem sortir al balcó, perquè és una metàfora que la gent pot relacionar fàcilment.

Tanmateix, té una importància cabdal i, si les tradicions religioses n’han parlat durant tant de temps, és perquè resulta difícil de dur a terme. No es necessita una gran pràctica espiritual per fer quelcom que sigui difícil de realitzar. És difícil, en plena acció, prendre perspectiva i preguntar-se a un mateix: què és realment el que està passant aquí? Quins són els elements clau d’aquest problema? Què hi ha en joc en aquesta qüestió? Fins a quin punt el progrés ens exigirà a tots que reconsiderem les nostres aportacions i que canviem alguns dels nostres plantejaments?

2. Pensar en clau política. Els líders que tenen èxit en qualsevol àmbit fan un gran èmfasi en les relacions personals. Dediquen una gran quantitat de temps i d’esforços a crear i alimentar xarxes de persones que poden anar a veure, de les quals poden aprendre i amb les quals poden treballar per abordar els problemes que afronten. Saben que el lideratge és polític: consisteix a motivar i mobilitzar la gent perquè canviï. Per tant, pensar en clau política és absolutament crucial, no tan sols per a la persona que intenta liderar des de sota o des del mig, sinó també per als qui intenten liderar des de l’autoritat superior. Els líders han de treballar intensament per crear-se aliats, per mantenir-se a prop de l’oposició i per trobar maneres de generar compromís entre els qui no estan compromesos.

3. Orquestrar el conflicte. Les persones no aprenen mirant-se fixament al mirall, sinó comprometent-se amb un punt de vista diferent. Quan les persones defensen apassionadament punts de vista divergents, això genera conflicte, i no simple desacord. Els líders que tenen èxit gestionen el conflicte: no el defugen ni el suprimeixen, sinó que el consideren el motor de la creativitat i de la innovació. Algunes de les idees més creatives provenen de persones que estan en conflicte i que conversen entre elles, en comptes de tancar-se cadascuna al seu racó o d’enrocar-se tossudament en les seves posicions. El repte per als líders consisteix a desenvolupar estructures i processos que permetin orquestrar aquests conflictes de manera productiva.

4. Tornar la feina. Per donar resposta als reptes importants que requereixen un canvi adaptatiu, la gent ha de canviar el cor i la ment, com també la conducta. Els líders no poden fer-ho per ells. Aquesta és una tasca que ha de fer cada persona, i l’ha de fer sola. No és fàcil aconseguir que les persones es responsabilitzin de la seva feina, especialment quan adrecen la mirada cap a l’autoritat per cercar-hi respostes fàcils o bé quan li estan demanant, de fet, que els menteixi i els doni més seguretat de la que realment tenen. Els líders que intenten intervenir i alliberar els seus seguidors d’aquesta feina corren el risc de convertir-se ells mateixos en el problema.

5. Mantenir-se constant. Afrontar un canvi de gran magnitud genera una gran quantitat de conflicte i de resistència. Gestionar el conflicte, ocupar-se de les qüestions polítiques que això comporta i fer que la gent sigui responsable de la seva feina requereix la capacitat de mantenir-se constant tot al llarg de l’acció. Sovint, els líders s’han d’allunyar de l’acció immediata i comprendre que la barreja de visions en conflicte s’ha de cuinar a foc lent, perquè els conflictes generin nous experiments i noves idees creatives. La tasca del líder és contenir el conflicte —impedir que el desequilibri s’aguditzi massa i que el conflicte esdevingui destructiu— i, simultàniament, fer que la gent continuï abordant les qüestions difícils sense optar per una solució tècnica, per una solució fàcil o per una decisió imposada des de dalt. I, en fer-ho, en mantenir-se constant, el líder serà el receptor de moltes frustracions i indignacions.

Ronald A. Heifetz és director fundador del Center for Public Leadership de la John F. Kennedy School of Government de la Universitat de Harvard. Heifetz realitza activitats docents i d’assessorament de manera intensiva tant als Estats Units com a l’estranger. El seu llibre Leadership Without Easy Answers (1994), que ha estat molt aclamat, ja va per la dotzena edició. El seu segon llibre, Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading (escrit conjuntament amb Marty Linsky), ha estat publicat recentment per Harvard Business School Press. Marty Linsky imparteix docència a la Kennedy School of Government de la Universitat de Harvard, on dirigeix diversos programes executius sobre lideratge. Treballa intensament com a consultor en matèria de lideratge i comunicació, tant als Estats Units com a l’estranger. Graduat pel Williams College i la Harvard Law School, Linsky ha estat periodista i polític, i també membre de la Cambra de Representants de Massachusetts.