Certament, una tasca primordial dels actuals directius públics és treballar amb diversos stakeholders en favor del bé comú en aquest món de fronteres variables i responsabilitat compartida. Pensem que els directius públics estan cridats a convertir-se, cada vegada més, en líders col·laboratius que treballen amb els seus homòlegs dels altres sectors, com també en moltes altres agències governamentals, a molts nivells.

El marc del Lideratge per al Bé Comú, que hem elaborat en el nostre llibre del mateix títol[2], pretén ser una guia que ajudi els líders col·laboratius a convertir-se en solucionadors efectius de problemes públics, o en “emprenedors de les polítiques”. Definim el lideratge com la inspiració i la mobilització dels altres amb vista a emprendre una acció col·lectiva a la recerca del bé comú.

El marc vincula vuit competències de lideratge:

§  Lideratge en context: Entendre els “actius” polítics, econòmics i tecnològics, com també les tendències o els canvis que obren oportunitats al lideratge.

§  Lideratge personal: Entendre les persones implicades, especialment un mateix.

§  Lideratge d''equip: Crear grups de treball productius.

§  Lideratge organitzacional: Fomentar organitzacions humanes i efectives, xarxes interorganitzatives i comunitats.

§  Lideratge visionari: Crear i comunicar sentit en els fòrums.

§  Lideratge polític: Prendre decisions sobre les polítiques i executar-les, en els àmbits legislatiu, executiu i administratiu.

§  Lideratge ètic: Sancionar conductes, arbitrar en disputes i gestionar conflictes residuals davant els tribunals.

§  Entrepreneurship en les polítiques: Coordinar les tasques de lideratge en el curs dels cicles de canvi de les polítiques.

Sostenim que el lideratge en context i el lideratge personal ocupen els dos primers llocs per a qualsevol persona que busqui inspirar els altres perquè treballin en problemes públics, especialment aquells que desafien les respostes fàcils –problemes com ara l''escalfament global, la sida, la discriminació o els abusos dels drets humans. Quan els aspirants a líders exerceixen el lideratge en context, avaluen els sistemes polítics, socials, econòmics i tecnològics en què han d''operar i ajudar els constituents a reflexionar detingudament a alinear els esforços de canvi amb restriccions i canvis en el sistema. Per exemple, un directiu públic que busqui reduir les emissions de gas d''efecte hivernacle de la seva comunitat pot necessitar entendre de quina manera la Unió Europea està alterant els incentius del mercat per a les indústries que contaminen. Necessitarà alinear els seus esforços amb el creixent compromís dels consumidors a favor d''estils de vida més “ecològics”.

A títol personal, ha d’examinar què aporta al lideratge del projecte. En primer lloc, i el més important, la seva passió personal per combatre els efectes perniciosos de l''escalfament global. La capacitat per expressar-se aquesta passió i per expressar-la als altres constitueix un actiu personal important en un projecte que probablement requerirà mantenir la pròpia energia psíquica i física, com també convèncer els altres perquè s''hi afegeixin. A més d’identificar una passió personal pel treball, el líder també ha d’examinar les altres fortaleses i debilitats que aporta al projecte. Per exemple, quins aspectes de la seva formació professional, experiències i xarxes són d''ajuda o són perjudicials? En concret, ha demostrat abans habilitats per treballar entre les fronteres organitzacionals, comunitàries i sectorials? Ha après algunes lliçons que siguin útils per al projecte en curs? Té relacions professionals o personals amb els líders d''altres organitzacions implicades en la iniciativa contra les emissions?

A mesura que comença a construir un equip per començar a analitzar el problema de les emissions i a considerar les estratègies, se centrarà a reunir un grup que pugui fixar un propòsit compartit i alhora aportar una sèrie útil de connexions i habilitats diverses. Com a mínim, pot ser útil fer un anàlisi bàsica dels stakeholders fins i tot en les primeres etapes de conjuntar l''equip.[3] L’ideal és que alguns membres de l''equip també tinguin habilitat a ampliar els límits organitzacionals, comunitaris i sectorials.

En algun moment, els membres de l''equip necessitaran decidir quin tipus de forma interorganitzativa es necessària per dur a terme la campanya contra les emissions. Potser una organització existent pot convocar els partners i actuar com a agència principal; potser l''equip es pot transformar en un comitè de direcció. Diverses formes són possibles –la tasca del lideratge és garantir que la forma que s’adopti finalment permeti als participants dur a terme la seva missió compartida i gestionar de forma constructiva les seves diferències de poder.

A mesura que es desenvolupa l''estructura organitzativa i de partenariat, és més probable que diverses persones assumeixin rols de lideratge. En efecte, perquè la campanya contra les emissions resulti efectiva, moltes persones necessitaran assumir responsabilitats en la configuració de la visió de la campanya, forjar les coalicions necessàries i assegurar-se que els mecanismes d''implementació i d’execució actuen de forma efectiva quan s’aprovin les noves polítiques, els projectes i els programes. Els líders visionaris han de presentar la iniciativa de formes que atreguin els possibles diversos constituents; han de ser destres en el disseny i l''ús dels fòrums formals i informals. Els líders polítics han d’estimular els membres del grup per tal de fer pressió als responsables de la presa de decisions; han de ser hàbils en el disseny i l''ús dels terrenys formals i informals. Els líders ètics han d''ajudar els qui estiguin implicats en el procés d''implementació i execució a entendre els principis, les regles i les normes que guien el procés, i ajudar-los a resoldre els conflictes residuals. Han de ser hàbils en el disseny i l''ús dels terrenys formals i informals.

Finalment, els líders de la iniciativa contra les emissions han de ser emprenedors polítics amb una visió sistèmica i a llarg termini dels seus esforços de canvi de les polítiques. Han d''entendre les fasos del cicle de canvi de les polítiques[4] i com relacionar aquestes fases entre elles. Han de mostrar-se predisposats a repetir o a tornar a passar per algunes fases, si és necessari.

Aquest itinerari simplificat a través d''una iniciativa de canvi de política dóna només un indici de la complexitat del lideratge en un món de poder compartit. No obstant això, s''espera que els directius públics treballin cada vegada més amb els seus col·legues a tots els nivells i en tots els sectors, si volen intervenir en aquesta activitat essencial.

Referències:

[1] Harlan Cleveland, The Future Executive. Nova York: Harper & Row, 1972.

[2] Barbara C. Crosby; John M. Bryson, Leadership for the Common Good: Tackling Public Problems in a Shared-Power World. 2a ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2005.

[3] John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.

[4] Crosby i Bryson.