Introducció: la part desatesa del lideratge institucional a les organitzacions públiques

Des de l’obra fecunda de Selznick Leadership in Administration, el lideratge institucional s’ha descuidat durant molt de temps a les organitzacions públiques. La literatura general sobre lideratge ha abordat des del lideratge de supervisió fins al lideratge transformacional a les organitzacions. El lideratge tradicional ha ignorat els components bàsics del lideratge institucional, com la retòrica i l’habilitat de construir coalicions amb la intenció de promoure i protegir els valors i les missions. Els estudis sobre lideratge al sector públic també han ignorat els aspectes importants de les organitzacions públiques davant les organitzacions privades. En comparació amb els alts executius de les organitzacions privades, els líders públics es passen gran part del temps defensant-se dels atacs de les organitzacions rivals, afrontant les crítiques dels mitjans de comunicació i dels grups d’interès i procurant mantenir el suport presidencial i del Congrés. Per a la supervivència de les organitzacions públiques, és important guanyar-se la legitimitat i la reputació (Wilson, 1989, 196-197). Totes aquestes tasques requereixen una institucionalització amb èxit.

Tanmateix, la bibliografia general sobre el lideratge i l’institucionalisme no ha afrontat directament la qüestió de qui institucionalitza les organitzacions i com ho ha de fer. Els estudis sobre lideratge tradicional han descurat durant molt de temps el rol del lideratge en la creació, el desenvolupament i el manteniment de les institucions. Només uns pocs estudis han reconsiderat les idees de Selznick sobre el lideratge institucional. Així, per exemple, Doig i Hargrove (1987), basant-se en estudis biogràfics, ratifiquen l’afirmació de Selznick que els líders públics són importants, i suggereixen dues estratègies clau de lideratge per a una institucionalització efectiva: la retòrica i l’habilitat de construir coalicions. A més, dos estudis recents reconsideren les idees seminals de Selznick sobre lideratge institucional. Washington i els seus col·legues (2005) examinen tres funcions dels líders institucionals: (1) gestionar la coherència interna, (2) desenvolupar mecanismes de suport extern per reforçar la legitimitat de l’organització i (3) vèncer els enemics externs per tal de protegir i mantenir la integritat institucional. Boin i Christensen (2008) analitzen el rol del lideratge en el desenvolupament de les institucions públiques. Tanmateix, encara queden per analitzar els elements específics del lideratge institucional. Hi ha poques evidències empíriques sobre com estan relacionats amb el rendiment dels líders.

Metodologia i dades

Aquest estudi examina els diversos atributs del lideratge institucional a escala ministerial i com estan relacionats amb el rendiment a Corea del Sud. En centrar-se en com els funcionaris de carrera avaluen les conductes de lideratge i el rendiment dels seus ministres, es planteja la pregunta següent: Quin tipus de lideratge institucional existeix a les organitzacions governamentals i quins atributs de lideratge institucional consideren els subordinats que són importants per al rendiment ministerial? Per respondre aquestes preguntes, aquest estudi presenta un marc de lideratge institucional referit al lloc d’institucionalització i al mecanisme d’institucionalització, i desenvolupa cinc dimensions del lideratge institucional.

Utilitzant les dades obtingudes de funcionaris públics de nivell mitjà i alt en tretze ministeris, publicades a l’Informe Ministerial Coreà de 2007, hem analitzat els components del lideratge institucional dels ministres coreans i com aquests components estan relacionats amb el rendiment dels ministres als seus ministeris.

Resultats empírics

1. Elements clau del lideratge institucional

Aquest estudi examina els components clau del lideratge institucional que es deriven d’una anàlisi factorial exploratòria i investiga la relació existent entre els estils de lideratge institucional i el rendiment percebut dels ministres. Trobem cinc tipus de lideratge institucional: lideratge visionari, lideratge persuasiu, lideratge resilient, lideratge de xarxa de coalicions i lideratge de manteniment. Doig i Hargrove (1987) proporcionen sis dimensions del lideratge de catorze alts executius d’organismes federals dels Estats Units. Aquestes característiques de lideratge institucional de les organitzacions públiques dels Estats Units coincideixen amb les de les organitzacions públiques de Corea. Així, per exemple, la primera dimensió, d’identificació de noves missions i programes per a les organitzacions que se serveixen d’habilitats retòriques, és similar al lideratge visionari i al lideratge persuasiu del nostre estudi; la segona dimensió, de desenvolupament i nodriment de grups externs per donar suport a noves fites i programes, i la tercera dimensió, de creació de grups interns que donin suport als nous objectius, són similars al lideratge de xarxa de coalicions del nostre estudi; la quarta dimensió, de millora dels coneixements tècnics de l’organització, i la cinquena dimensió, de motivació dels membres de l’organització, estan relacionades amb el lideratge resilient del nostre estudi. La sisena dimensió, d’exploració sistemàtica de les rutines organitzatives i dels punts de pressió interna i externa, està relacionada amb el lideratge de manteniment del nostre estudi. Aquestes conclusions suggereixen que els components clau del lideratge institucional entre Corea i les organitzacions públiques dels Estats Units són molt semblants.

2. Relació entre el lideratge institucional i el rendiment percebut

Hem investigat empíricament quins tipus de lideratge institucional estan relacionats amb el rendiment percebut dels ministres. I hem trobat que el lideratge visionari i el lideratge persuasiu són els factors determinants principals del rendiment dels ministres. Els altres factors determinants que els segueixen son, per ordre d’importància, el lideratge resilient i el lideratge de xarxa de coalició. Per contra, el lideratge de manteniment no està relacionat de manera significativa amb el rendiment dels ministres.

A més, hem trobat alguns efectes moderadores del suport presidencial i la crisi de rendiment sobre la relació existent entre els cinc tipus de lideratge institucional i el rendiment dels ministres. Els efectes del lideratge visionari i del lideratge persuasiu sobre el rendiment dels ministres són més grans per als ministres que tenen poc suport presidencial que per als qui tenen un fort suport presidencial. L’efecte del lideratge de manteniment sobre el rendiment dels ministres només s’observa en situacions de greu crisi de rendiment.

Vist en conjunt, aquest estudio suggereix que el lideratge institucional presenta diverses dimensions dins de les tasques de crear, nodrir i mantenir les institucions. Trobem que el lideratge retòric (el lideratge visionari i el lideratge persuasiu) està relacionat significativament amb el rendiment dels ministres. Les habilitats de construcció de coalicions (lideratge de xarxa de coalicions) també estan relacionades positivament amb el rendiment dels ministres, però la relació és menor que en el cas del lideratge retòric. Observem que el lideratge resilient també està relacionat positivament amb el rendiment dels ministres. Aquesta conclusió recolza la hipòtesi que "els constructors institucionals faciliten els processos de prova i error a l’hora de buscar pràctiques eficaces" (Boin i Christensen, 2008, 282). Tanmateix, si bé el lideratge de manteniment s’assenyala com la funció clau del lideratge institucional (Selznick, 1957), el seu efecte sobre el rendiment dels ministres és menor que el dels altres quatre tipus de lideratge institucional. Aquesta conclusió suggereix que el lideratge conservador per identificar les missions i els programes existents no està relacionat positivament amb el rendiment dels ministres.

Limitacions i nous estudis

Les limitacions d’aquest estudi es deriven principalment dels problemes de mesurament tant del lideratge institucional com del rendiment dels ministres. Una limitació important del nostre estudi és que les mesures de rendiment dels ministres són avaluades pels seus seguidors. És probable que els prejudicis dels enquestats respecte a determinats components del lideratge institucional puguin influir en la relació existent entre el lideratge institucional i el rendiment dels ministres. Així, per exemple, si els buròcrates prefereixen mantenir conductes de lideratge, és més probable que avaluïn millor els ministres amb aquests estils de lideratge. S’han de fer nous estudis per tal de controlar aquest factor de confusió. Aquests nous estudis també haurien de desenvolupar el rendiment ministerial tal com és avaluat per diversos grups d’interès externs i comparar dos tipus diferents de rendiment, mesurats pels components interns i pels grups d’interès externs. L’escala del lideratge de manteniment en aquest estudi està formada només per dos elements amb una fiabilitat relativament baixa (alfa de Cronbach = 0,51). Els estudis sobre lideratge institucional (Selznick, 1957; Terry, 1995) destaquen la importància de mantenir el rol del lideratge en el procés d’institucionalització. I per tal d’analitzar com influeix el lideratge de manteniment en la promoció i la protecció de la integritat institucional, s’haurà de disposar d’una mesura més vàlida de l’escala de lideratge.

Una altra limitació prové de l’estudi autoinforme de les nostres dades, que pot fer que els nostres resultats empírics impliquin una possible variància de mètode comú (CMV), és a dir, la quantitat de variància espúria entre el rendiment percebut i les variables de lideratge institucional. La convergència espúria es pot derivar del fet que els enquestats avaluen simultàniament aquestes variables dependents i independents del nostre model empíric. Per poder identificar un efecte causal clar del lideratge institucional sobre el rendiment es necessiten dades basades en quasiexperiments o dades longitudinals. A més, d’espera que el lideratge institucional difereixi de l’etapa dels processos d’institucionalització. Una organització jove pot requerir que el lideratge institucional creï noves visions i missions. En nous estudis s0haurà d’investigar la importància del lideratge institucional en les diverses etapes del procés d’institucionalització.

Referències

Boin, A.; Christensen, T. (2008). “The development of public institutions: Reconsidering the role of leadership”. Administration and Society 40(3): 271–298.

Doig, J. W.; Hargrove, E. C., ed. (1987). Leadership and Innovation. Baltimore, MD: The Johns Hopkins University Press.

Selznick, P. (1957). Leadership in Administration. Nova York: Harper and Row.

Terry, L. D. (1995). “The leadership-management distinction: The domination and displacement of mechanistic and organismic theories”. The Leadership Quarterly 6(4): 515–527.

Washington, M.; Boal, K. B.; Davis, J. N. (2008). “Institutional leadership: Past, present, and future”. A: Greenwood, R.; Oliver, C.; Suddaby, R.; Sahlin-Anderson, K., ed. Handbook of Organizational Institutionalism, 721-735. Londres: Sage.

Wilson, J. Q. (1989). Bureaucracy: What government agencies do and why they do it. Nova York: Basic Books.