Els experts en lideratge no són els únics que mostren aquesta tendència. En realitat, aquesta tendència forma part de la condició humana (i de la vida animal). Els ordes jeràrquics són omnipresents, igual que ho és la inclinació dels qui ocupen la part superior i la part inferior de l''escala a fixar-se en els qui estan per damunt d''ells, en detriment dels qui es troben en una posició inferior. Així, per exemple, els llops tenen unes jerarquies molt clares. Domina un únic mascle alfa, mentre que els altres llops estan sotmesos. Aquest acord de lleialtat els manté junts i va molt bé. Els humans fem més o menys el mateix, i assenyalem l''estatus situant les persones en llocs d''autoritat, que acompanyem de títols i de cerimonials. La nostra inclinació cap als líders, i no cap als seguidors, està ben fonamentada. Tenim els nostres motius per fer-ho, la majoria dels quals formen part de la nostra mateixa naturalesa.   

Dos exemples de distorsió dels mitjans

On la nostra inclinació cap als qui estan a la cúpula i no cap als qui estan a la base resulta més evident és en els mitjans, les lents a través de les quals veiem els assumptes humans dels altres. Dos exemples serviran per convèncer-nos-en.

En primer lloc, la campanya presidencial nord-americana del 2008. Si bé les eleccions no tindran lloc fins al novembre, la campanya presidencial nord-americana ha estat en el centre del discurs nacional durant divuit mesos. La conversa no s''ha centrat pas en el context en què tindran lloc les eleccions; o en el contingut de la política nacional o internacional; o en els que aniran a votar realment, els seguidors. La conversa s''ha centrat, per contra, en un grapat d''homes i en l''única dona que rivalitzen entre ells per veure qui mana més. Ha versat sobre la pugna entre ells, sobre qui ocupa el primer, el segon i el tercer lloc, i sobre qui es queda enrere i per què. El nombre d''històries sobre seguidors no és res en comparació amb l''allau d''històries sobre líders. Això desvia la nostra concepció de les relacions entre líder i seguidor; i, a més, suggereix que si triem el candidat o candidata correcte, aquest treballarà de manera màgica, i ens salvarà de nosaltres mateixos.

I, en segon lloc, els esdeveniments que s’han produït recentment al Pakistan. Durant l''últim any, i malgrat la clara evidència que el drama estava sent provocat més pels molts de baix que no pas pels pocs de dalt, la nostra atenció se centrava en un únic home: Pervez Musharraf. Tanmateix, l''acció succeïa en altres llocs. En realitat, a Musharraf li hauria agradat que el deixessin tranquil, però els seus seguidors no opinaven el mateix. A la primavera del 2007, un quadre d''advocats, furiosos per la decisió unilateral de Musharraf de suspendre el cap dels jutges (que era hostil al president, tan ansiós de poder), va iniciar grans i sorolloses manifestacions al carrer contra la seva persona. Com a conseqüència d''això, i en un breu espai de temps, Musharraf es va veure obligat a fer marxa enrere. Va readmetre el mateix cap dels jutges, per tornar-se a enfrontar al cap de pocs mesos a una oposició que estava cada vegada més envalentida i cada vegada més disposada, desitjosa i capaç d''enfrontar-se a ell. La crisi que va seguir a la tardor va ser conseqüència del fet que Musharraf havia arribat de nou a la conclusió que havia de respondre, en aquesta ocasió declarant l''estat d''emergència i destituint tots els jutges d''un Tribunal Suprem que no controlava.

Els esdeveniments que s’han produït recentment al Pakistan, incloent-hi l''assassinat de Benazir Bhutto al desembre, no suggereixen una dinàmica totalment nova: seguidors que actuen i líders que reaccionen. En realitat, els líders que estan preparats per utilitzar tota la seva força de comandament tendeixen encara a conservar el poder, almenys temporalment; com en aquest cas, en el que almenys alguns membres de l''oposició pakistanesa van pagar un preu molt alt per gosar enfrontar-se al president. Tanmateix, el que va passar al Pakistan és un altre viu exemple de com fins i tot aquells de nosaltres que som experts en lideratge ens centrem en les coses amb una visió massa estreta. Dirigim la nostra atenció a un dels actors, el líder, quan en realitat el drama inclou un repartiment de milers d''actors.

Malgrat la nostra manera de ser per naturalesa i l''atracció que exerceix l''únic individu preparat i posicionat per captar la nostra atenció col·lectiva, aquells de nosaltres que treballem en l''àmbit del lideratge hem d''eixamplar la conversa. Els problemes relacionats amb el lidercentrisme tenen una importància pràctica, i tenen, així mateix, implicacions polítiques. Com va denunciar el senador Joe Biden, l''administració de George W. Bush no tenia una “política per al Pakistan”, sinó una “política per a Musharaff”, la qual cosa li impedia veure la imatge en tot el seu conjunt.

El mateix succeeix respecte al canvi en altres llocs, on els seguidors assumeixen la tasca d''exposar la seva veritat al poder. Així, per exemple, ho hem vist a Veneçuela, on els estudiants es van enfrontar recentment al poderós Hugo Chávez; a Myanmar, on els monjos es van enfrontar recentment a la junta militar, en el poder des de fa anys; i a la Xina, on els activistes del segle xxi estan a les portes d''enfrontar-se rutinàriament a l''elit política.

Els seguidors sempre han estat importants, i en l''actualitat són més importants que mai. Això és evident arreu, també en el sector privat, on els qui estan a la cúpula són més vulnerables que els qui estan a la base. Com podrien corroborar els antics CEO Harry Stonecipher (Boeing) i Carli Fiorina (HP) —per no parlar d''altres que han estat expulsats dels seus llocs, com l''expresident de Harvard, Lawrence Summers, i l''expresident del Banc Mundial, Paul Wolfowitz—, als qui estan a la cúpula se’ls està vigilant com no se’ls havia vigilat mai. Per consegüent, la seva durada en els càrrecs està disminuint, i el seu nivell de retribució està augmentant. Ja no hi ha CEO imperials.

Un indicador contundent d''aquest canvi de tendència és el rol del director simfònic. L’any 2005 Riccardo Muti, l''autocràtic director principal de la famosa òpera La Scala de Milà, que ocupava el càrrec des de 1987, va ser expulsat per membres de l''orquestra i del personal de La Scala que estaven farts del seu tracte arrogant i despòtic. En canvi, el nou director musical de la Filharmònica de Nova York, Alan Gilbert, és jove i molt atractiu, afable i accessible, sense cap rastre en el seu caràcter del mestre temible i dictatorial.

Els líders tenen cada vegada menys poder i influència, i els seguidors en tenen cada vegada més. Ja és hora de posar fi al lidercentrisme d''una vegada per sempre.

Barbara Kellerman és James MacGregor Burns Lecturer de Lideratge Públic a la John F. Kennedy School of Government de la Universitat de Harvard. Va ser directora executiva fundadora del Center for Public Leadership de la Kennedy School del 2000 al 2003; i del 2003 al 2006 va ocupar el càrrec de directora de recerca d’aquest centre. És autora de Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders (Harvard Business School Press, 2008).

Barbara Kellerman va ser classificada en sisena posició en el rànquing dels 100 principals assessors sobre lideratge del període 2007-2008, realitzat per Leadership Excellence (http://www.eep.com). PUBLIC agraeix a Leadership Excellence la seva amable col·laboració en facilitar la publicació d’aquest article.