Per això, vull insistir que l'important no sempre és interessant (si més no des del punt de vista mediàtic). Perquè la proliferació recent d'escàndols i de males pràctiques (davant dels quals qualsevol intent d’aclariment i de transparència és poc) pesa com una llosa sobre el nombre ingent de directius i professionals del sector públic que duen a terme la seva feina amb disponibilitat, rigor, esforç i decència. I, a sobre, l'ús entre morbós i partidista d'aquests fets s’està convertint en una arma de destrucció massiva no tan sols dels valors democràtics, sinó també de l'autoestima i el reconeixement de totes aquelles persones que no han traspassat aquelles línies que mai no s'haurien de traspassar.

L'important és el compromís professional d'aquestes persones. La seva disposició al canvi. La seva orientació vers el servei als ciutadans. La seva preocupació per l'ètica pública. El seu interès a millorar i modernitzar les diverses administracions públiques on treballen. La seva sinceritat quan es tracta de compartir experiències i problemes. I també la seva lucidesa i el seu realisme. Per tal de reconèixer les tensions i les limitacions amb què treballen. Per tal d’explorar i de donar nom sense subterfugis als contravalors enquistats en les pràctiques i en les estructures organitzatives. Per tal d’assumir els errors en la manera de plantejar la relació amb els ciutadans. Per tal de conviure amb problemes que s'haurien de resoldre, però que són difícils de solucionar a curt termini. Per tal d’acceptar que tot el que és desitjable no sempre és factible simultàniament, i tenir l'honradesa de no convertir aquest fet en una coartada o en una renúncia. En definitiva, persones que, des de la seva pròpia realitat –ni herois ni roïns– viuen sincerament compromesos amb la seva identitat de servidors públics. Potser per aquest motiu (ni herois ni roïns) no són interessants. Però són importants. Molt importants.

Escoltant-los, he recordat els plantejaments que Robert Greenleaf va fer al seu dia sobre el lideratge servidor o el lideratge com a servei (servant leadership). Greenleaf va detectar amb encert que hi ha un component del lideratge que se sol esmentar molt poc (entre d’altres raons, perquè predominen maneres d'entendre el lideratge que potser seria millor qualificar d'egolatria). Greenleaf insistia que és un tipus d'orientació vital en què el que preval és el servei, i que el lideratge ve després. O més aviat que la disposició al lideratge està vinculada directament a una actitud de servei, entès com a atenció a les persones i als equips que depenen d’aquestes persones, i entès també com a voluntat de tenir com a referència i horitzó de la seva activitat la construcció de la comunitat. Adquireixen una gran importància, entre d’altres, les actituds de col·laboració, empatia i consideració de les dimensions ètiques de l'exercici del poder.

Avís per a escèptics. No pateixo la síndrome d'Estocolm (em sembla...). No tinc tendència a idealitzar res ni ningú. I, en qualsevol cas, la perfecció no forma part dels meus ideals, ni de les meves expectatives, ni dels meus criteris. La mateixa concepció del servant leadership em sembla que té limitacions importants, i entre elles una certa absolutització (i potser idealització) de la idea de servei. Però em sembla important ressaltar que el servei és (o pot ser) un component substantiu del lideratge, i que hi ha persones –ni herois ni roïns, repeteixo– per a les quals la idea de servei públic orienta, justifica, motiva i dóna sentit a la seva feina quotidiana.

Per això crec que a Catalunya necessitem fer un pas endavant en el desenvolupament d'una ètica pública i reconèixer l'especificitat del servei públic i dels seus valors i principis rectors. Els darrers anys, tot el que és públic ha estat abduït per la política i la seva lògica, i a això hi han contribuït les més diverses formes de clientelisme. En molts casos, el que ha estat decisiu en l'organització pública ha estat que, per damunt de tot, que sigui algú dels nostres. I ha arribat el moment d'anar més enllà. Amb consciència del risc –sempre present– de corporativisme. Però aquest risc cal assumir-lo amb consciència, i no convertir-lo en una coartada per a l'immobilisme.

Afrontar aquest risc implica treballar sobre dos temes subjacents. En primer lloc, una comprensió de la identitat professional que no la redueixi a les competències tècniques i de gestió, sinó que inclogui el compromís amb els valors que han d'informar el servei públic. I, en segon lloc, la convicció que aquesta identitat professional és relativament independent de l'administració a la qual se serveix: No és, doncs, simplement un repte intern de cada administració, en els seus diversos nivells, ni de bon tros una qüestió merament individual, encara que pensem en la suma de milers de persones. Si volem dotar de visibilitat i substància a l'ètica del servei públic, cal donar visibilitat i substància als servidors públics com a servidors públics (i això comporta la creació d'un mínim marc institucional i organitzatiu). La reconstrucció de la relació entre els valors i les pràctiques és un procés transversal, que incumbeix a la identitat i, si se'm permet l'expressió, a l'orgull professional del servidor públic, treballi per a l'administració per a la qual treballi i la governi qui la governi. I això requereix rescatar-la del silenci, i generar espais i un dinamisme on sigui possible tractar aquestes qüestions i on els protagonistes siguin els seus actors. Els valors del servei públic han d'estar a les mans i a les veus dels servidors públics..., cosa que requereix que facin un pas endavant, institucionalitzin la seva pròpia identitat i la distingeixin dels valors de l'ètica política, per bé que ambdues comparteixin el compromís de la construcció de l'espai i de les institucions públics.

Perquè no tan sols és important, sinó també urgent, que els valors i l'ètica del servei públic deixin de ser invisibles. I això requereix que també deixin de ser-ho –com a col·lectiu– els seus professionals. Hi deu haver algun terme mitjà entre High Noon i Río Bravo.