En visualitzar les relacions interconnectades i fomentar el diàleg, el mapatge relacional permet als diversos stakeholders identificar punts de suport per a un canvi positiu en els sistemes complexos.

Què és la coordinació relacional?

La coordinació relacional és un procés de comunicació i relació que es reforça mútuament amb el propòsit d’integrar tasques. La coordinació relacional té tres dimensions de relació (objectius compartits, coneixement compartit i respecte mutu) i quatre dimensions de comunicació (freqüència, oportunitat, precisió i enfocament en la resolució de problemes) (Gittell, 2016). La coordinació relacional és un procés dinàmic a través del qual diversos stakeholders coordinen les seves tasques, la qual cosa els permet obtenir els resultats esperats més aviat que si actuessin cadascun pel seu compte. Aquesta teoria es va desenvolupar i es va provar per primera vegada al sector del transport aeri, però als darrers trenta anys s’ha demostrat que pot predir uns resultats d’acompliment positius en àmbits tan variats com la sanitat, l’educació, la indústria manufacturera i els serveis humans.

Figura 1: Les set dimensions de la coordinació relacional

Utilitzem el terme stakeholders per referir-nos a una sèrie de part implicades en una activitat, una iniciativa o un ecosistema, en conjunt. Aquest terme té el seu valor en els negocis com un conjunt de parts que són més que els accionistes (i que inclouen els empleats, els proveïdors, els clients, les comunitats, etc.). El terme també té un cert bagatge en anglès, amb la connotació de clavar una estaca (stake) al terra per reclamar un terreny que pot tenir els seus propietaris originals. En aquest context, trobem que aquesta terminologia s’utilitza en alguns tractats antàrtics perquè resulta d’ajuda, atès que distingeix entre els “titulars de drets” (com les primeres nacions), els “stakeholders” i les “parts interessades” (The Stakeholder Alignment Collaborative, 2025). Encara que en aquest article utilitzem el terme stakeholders de forma restringida, animem els qui segueixin aquests mètodes a fer-ne aquestes distincions, si escau.

Què és el mapatge relacional?

El mapatge relacional és un procés facilitat de visualització per possibilitar el diàleg i el disseny de polítiques entre diversos stakeholders. Per tant, guarda paral·lelismes amb altres mètodes, com les taules de poder/interès, els diagrames d’influència dels stakeholders i el mapatge d’alineació dels stakeholders que fan servir els dissenyadors de les polítiques per implicar les parts interessades, identificar-ne els interessos comuns, resoldre problemes i dissenyar solucions compartides. El mapatge relacional es distingeix d’aquests mètodes perquè es focalitza en una xarxa de relacions interdependents i es basa en els sòlids fonaments conceptuals i empírics de la teoria de la coordinació relacional.

El procés de mapatge relacional segueix diversos passos. Primer, els participants identifiquen els rols /stakeholders rellevants en el seu sistema i etiqueten cadascun d’ells en un cercle. Per exemple, per a una iniciativa de violència juvenil comunitària, els principals rols poden ser els joves, els treballadors socials, la policia, les organitzacions comunitàries, els organismes del govern local, les escoles, els proveïdors de salut del comportament i els familiars. A continuació, guiats per les set dimensions de la coordinació relacional, els participants avaluen col·lectivament la força de la coordinació relacional entre i dintre d’aquests rols. Des de les seves diferents perspectives, els participants tracen línies entre les etiquetes dels rols, utilitzant colors per representar la força actual de la coordinació relacional dins de cada rol i entre ells –el vermell indica una coordinació relacional feble; el blau, moderada, i el verd, forta. I, per bé que les valoracions de la coordinació relacional poden diferir entre els diversos stakeholders i servir només com a avaluació aproximada, el mapatge permet als participants visualitzar tota la xarxa de relacions interdependents dins el sistema i participar en un diàleg més matisat sobre la qualitat actual de la comunicació i de les relacions entre els diferents rols i dins de cadascun d’ells.

Després, es convida els participants a reflexionar sobre el mapa en conjunt, mentre hi fan les seves anotacions segons si els vincles són febles, moderats o forts, n’analitzen les causes de fons, hi identifiquen oportunitats de canvi i determinen com avançar junts. Amb la construcció d’un mapa relacional, les disposicions institucionals tradicionals es poden veure de noves formes. Les parts públiques i privades amb unes interaccions inadequades per acomplir les tasques que tenen encomanades poden veure oportunitats de benefici mutu treballant juntes. Els stakeholders que participen en acords formals en condicions d’igualtat poden valorar el fet de forjar unes relacions més informals i properes.

L’objectiu del mapatge relacional no és el mapa en si, sinó les converses i les accions que impulsa el mapa.

Figura 2: Exemples de mapa relacional

¿De quina manera el mapatge relacional pot facilitar el canvi en sistemes complexos? 

El procés de mapatge relacional és particularment eficaç a l’hora de facilitar el canvi en sistemes complexos, per diferents motius. Primer, ajuda els participants a veure més fàcilment el tot en relació amb les parts, visualitzant les relacions dins dels grups de stakeholders i entre ells. Això permet als participants apreciar les coses, interrogar-se i resoldre problemes fixant-se en tot el sistema i no atenent només els seus diferents rols.

Segon, el coneixement complex i holístic que tenim dels elements interdependents d’un sistema té dues dimensions: la dimensió explícita de “saber què” i la dimensió tàcita de “saber com”. Per enfrontar-se efectivament al sistema com un tot, necessitem conèixer el “què”: els stakeholders, les seves necessitats, problemes i interessos. També necessitem el coneixement tàcit, difícil d’expressar, de les interrelacions entre les parts. I, encara que aquest coneixement sovint és de difícil accés, el procés de visualització en el mapatge relacional, en implicar els sentits corporals dels stakeholders, els proporciona una imatge compartida de l’estat del sistema com un tot.

Tercer, aquesta imatge compartida pot proporcionar un fonament per al diàleg constructiu entre els diversos stakeholders. El mapa relacional no és mai una imatge completa del tot, sinó que permet generar noves qüestions i implicar-s’hi contínuament.

Quart, en demanar als stakeholders que valorin conjuntament la força de les seves relacions de rol, es pot reduir l’impacte de les diferències de poder. El mapatge relacional pot revelar si dues parts perceben la seva relació de manera distinta en cadascuna de les dimensions de la coordinació relacional. Amb unes parts ben disposades, aquest procés pot fomentar un diàleg constructiu.

Cinquè, generar un mapa relacional pot ajudar a preparar els participants per prendre part en un procés facilitat de disseny de la intervenció que incorpori múltiples perspectives. Aquestes podrien incorporar un procés de treball relacional i/o intervencions estructurals, com es pot veure al Model relacional del canvi (Gittell, 2016; Bond-Fortier i Gebo, 2025).

Figura 3: Model relacional del canvi

Per exemple, els stakeholders poden preguntar amb humilitat (Schein, 2013) o prendre part en converses d’interdependència (Suchman, 2013), en què els participants es fan preguntes del tipus: “Quines coses relacionades amb el meu rol t’ajuden a fer la teva feina?” i/o: Quines coses relacionades amb el meu rol et dificulten fer la teva feina?” Els participants també poden identificar les intervencions en el procés de treball (com l’adopció d’una metodologia de millora del procés) o les intervencions estructurals (p. ex., fixar reunions o trobades compartides amb els principals stakeholders o una nova manera d’implementar la responsabilitat o els beneficis compartits entre els principals stakeholders) per fer avançar el treball que comparteixen. Aquestes intervencions poden ajudar els participants a modificar els seus marcs cognitius o interpretatius, a veure’s com a part d’un sistema més ampli, a valorar les seves relacions actuals i a actuar des d’una perspectiva sistèmica.

Recomanacions polítiques

• Les respostes polítiques efectives als complexos problemes “perversos” han d’atendre les necessitats i els interessos dels diversos conjunts de stakeholders, a molts nivells. Cal fer una atenció especial a la qualitat de les relacions dels stakeholders per arribar a solucions sostenibles. A través d’un procés de mapatge compartit, els punts en què es requereix el diàleg i l’acció resulten visibles abans que en qualsevol altre cas.
• Avaluar els punts forts i febles de les relacions entre els stakeholders a diferents nivells a través del mapatge relacional pot informar de l’enfocament i el tipus d’intervenció política que els stakeholders han de dissenyar inicialment, per evitar ensopegar-hi més endavant.
• Abans d’abordar els reptes en viu, els dissenyadors de les polítiques poden promoure el procés de mapatge amb casos preparats per formar i preparar primer els stakeholders en un entorn amb menys reptes.
• El mapatge repetit al llarg del temps pot incorporar els nous stakeholders i tenir en compte l’evolució de les dinàmiques relacionals.

Implicacions per als professionals

• Tenir les persones adequades al despatx i a la taula de treball és essencial per a l’èxit del mapatge relacional. La identificació de les persones adequades pot consistir en un procés iteratiu, en què el mapatge en un moment determinat ajuda a identificar els stakeholders necessaris per al mapatge en un altre moment.
• Els participants en el mapatge relacional són més capaços de cercar solucions integradores que satisfacin els interessos reals de tots els stakeholders. Això és diferent de la solució de compromís (que consisteix a renunciar a alguna cosa) o de dominació (que consisteix a imposar la solució d’una part a l’altra). Arribar a una solució integradora implica indagar obertament en les necessitats i les motivacions reals.
• Els stakeholders són més capaços de veure la necessitat de donar suport a la inclusió i incorporació de múltiples veus al llarg de tot el procés de mapatge. Sense això, les premisses assumides i els estereotips sobre les identitats socials poden deformar subtilment el procés de mapatge i les solucions que s’hi estiguin desenvolupant.
• El mapatge relacional és el tret de sortida d’altres mètodes. L’enquesta de coordinació relacional permet analitzar cadascuna de les set dimensions –objectius compartits, coneixement compartit, respecte mutu, comunicació freqüent, oportuna, precisa i per solucionar problemes– dins de cada grup de stakeholders i entre ells (Gittell i Ali, 2021). Aquestes mètriques poden proporcionar informació addicional sobre l’estat actual i ajudar els participants a desenvolupar les seves intervencions.

Quan el mapatge relacional aconsegueix oferir un recurs visual per desenvolupar un espai comú, ajuda els stakeholders a fonamentar i continuar expandint el coneixement i els interessos que aporten al procés. I, encara que les parts poden facilitar el mapatge relacional per si soles, quan hi ha molts interessos en conflicte, els facilitadors poden ajudar a abordar aquests interessos contraposats.

Finalment, tenir aquesta visió de conjunt incrementa la capacitat dels participants de configurar col·lectivament la xarxa de relacions, per tal d’assolir-ne millors resultats, tant individuals com col·lectius.

Lauren Hajjar és professora adjunta de Gestió Pública de la Sawyer Business School de la Universitat de Suffolk. Jody Hoffer Gittell és professora de la Heller School de la Universitat de Brandeis, directora del claustre de la Relational Coordination Collaborative i CEO de Relational Coordination Analytics. John Paul Stephens és titular de la Càtedra Theodore M. & Catherine C. Alfred en Management de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University. Ninna Meier és professora associada del Departament de Sociologia i Treball Social de la Facultat de Ciències Socials i Humanitats de la Universitat d’Aalborg. Joel Cutcher-Gershenfeld és titular de la Càtedra Florence G. Heller i professor de la Heller School for Social Policy and Management de la Universitat de Brandeis, on també és director en funcions del Sillerman Center for the Advancement of Philanthropy.

Aquest article resumeix els principals punts del nostre paper recent titulat “Seeing the Whole Together through Relational Mapping: A Method for Engaging in Complex Systems Change” (Hajjar, et. al., 2024), en què detallem el procés i els beneficis del mapatge relacional i identifiquem les condicions que calen per tenir èxit. Al centre del mapatge relacional hi ha el valor que les persones deriven de veure el conjunt de les seves múltiples relacions totes juntes, la qual cosa els permet dialogar no tan sols del conjunt, sinó també de cadascuna de les parts individualment.

Referències

Bond-Fortier, B.; Gebo, E. (2025): “Exploring the relational model of change as a facilitator of interorganizational change processes”. The Journal of Applied Behavioral Science, 00218863251314887.

Gittell, J. H. (2016): Transforming relationships for high performance: The power of relational coordination. Stanford University Press.

Gittell, J. H.; Ali, H. (2021): Relational analytics: Guidelines for analysis and action. Routledge.

Hajjar, L.; Gittell, J. H.; Stephens, J. P.; Meier, N.; Cutcher-Gershenfeld, J. (2024): “Seeing the whole together through relational mapping: A method for engaging in complex systems change”. The American Review of Public Administration, octubre. Disponible a: DOI10.1177/02750740241290807.

Schein, E. (2013): “On communication”. Reflections / Sigma Theta Tau, 13(2).

Suchman, A. (2013): When teammates don’t connect: Learning to manage interdependence. Relationship Centered Health Care.

The Stakeholder Alignment Collaborative (Joel Cutcher-Gershenfeld, Ken Anderson, Karen S. Baker, Nicholas Berente, Helen M. Berman, Alan Blatecky, Christine L. Borgman, Patrick Canavan, Yaminette Diaz-Linhart, Alysia Garmulewicz, Bobby Clark, Alyson Gounden Rock, Brandon Grant, Michael Haberman, Phyllis Hildreth, Ron Hutchins, John Leslie King, Spencer Lewis, Christine R. Kirkpatrick, John C. Klensin, Kim Leary, W. Christopher Lenhardt, Michael Maffie, Lauren Michael, Barbara B. Mittleman, Rajesh Sampath, Sarah Soroui, Namchul Shin, Miya Ward, Susan Winter, Kimberly E. Zarecor) (2025): The Consortia Century: Aligning for Impact. Nova York: Oxford University Press.