El passat 9 de setembre de 2008, en una cerimònia oficial presidida pel president de la República Felipe Calderón Hinojosa, es va presentar el Programa Especial de Mejora de la Gestión 2008–2012 (PMG). Es tracta d’una política que duu a terme la Secretaría de la Función Pública amb caràcter obligatori per a totes les dependències i les entitats de l’Administració pública federal.

Què és els més destacable d’aquesta política pública? En primer lloc, que amb ella es vol inaugurar l’època dels governs i de les administracions per resultats, tal com ja ha succeït en altres països, que fa uns quants anys van començar a caminar per aquest camí mitjançant polítiques semblants. En segon lloc, que és una política de caràcter integrador, és a dir, que s’auxilia i es complementa amb altres polítiques per assolir els seus objectius; entre les més importants destaquen les polítiques de millora de la regulació, per tal de millorar els tràmits i els serveis; les de govern electrònic, per a l’ús intensiu de les tecnologies de la informació i la comunicació; les polítiques de transparència, per tal d’operar de manera oberta; el servei professional de la carrera, per tal de comptar amb servidors públics amb mèrits demostrats, i les polítiques de caràcter pressupostari (en coordinació amb la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), per fer un ús adequat de la despesa. Tot això, amb la finalitat d’obtenir els resultats que les pròpies dependències i entitats es comprometin a aconseguir.

En aquest sentit, ningú no podrà estar en desacord que el propòsit d’aquesta política és encomiable i desitjable. Tanmateix, el canvi que es proposa no es podrà fer de la nit al dia. De manera que, al nostre entendre, es visualitzen alguns reptes principals que cal afrontar, tant de caràcter general com particular.

Els de caràcter general se centren en sis elements:

1) L’existència d’un lideratge sòlid al voltant de la proposta. Això implica marcar un rumb clar i definit del que es vol aconseguir i de com es vol assolir, com també convèncer plenament els actors implicats. Aquesta qüestió ens sembla fonamental, perquè és el que ha faltat a algunes reformes administratives d’envergadura semblant.

2) Un canvi necessari en la cultura organitzativa. Per contraposició a la cultura tradicional de la mera observança de la llei, i davant de la despreocupació pels resultats i l’ús eficient dels recursos, s’haurà de construir un referent que vagi en sentit contrari, que promogui els resultats, que doni prioritat al servei al ciutadà i que afavoreixi la innovació i la millora contínua.

3) Recursos econòmics suficients. Això vol dir fixar, dins el pressupost, unes partides econòmiques vinculades a impulsar i a fer sostenible el projecte, en tots els seus vessants, des de la compra de tecnologia i assessoria, fins a la dotació de premis i incentius.

4) La potenciació de la funció directiva. Als directius, com que són responsables directes de la consecució de resultats, necessariament se’ls haurà de millorar l’entorn i els incentius, com també revalorar la seva funció com a frontissa entre els polítics i els administratius.

5) L’ús de l’avaluació. Difícilment es pot parlar de resultats si no s’estableix una àrea específica que avaluï els avenços i els progressos assolits, i que vagi més enllà de la funció de control.

6) L’ús de sistemes d’informació adequats i d’indicadors de gestió. D’una banda, es requerirà un maneig correcte de la informació mitjançant sistemes informàtics i, de l’altra, la necessitat d’establir intensivament indicadors per mesurar els avanços registrats.

Sobre els reptes de caràcter particular, considerem que l’epicentre del canvi està en l’ús d’indicadors, que a més de representar un salt qualitatiu en les formes d’operar en la gestió pública permetran evidenciar el què i el com de les organitzacions basades en resultats. Per a la construcció d’un sistema d’indicadors, Xavier Mendoza, professor d’ESADE, en un text [1] de fa uns quants anys però que val la pena de recuperar per a aquest tema “innovador” en alguns països, ja ens proposava una sèrie de criteris i idees que, combinats amb altres de propis, són els següents: a) Fer un diagnòstic adequat de les organitzacions implicades per conèixer-ne el nivell d’interès i la disposició en l’ús efectiu d’indicadors. b) Aconseguir la voluntat i el compromís del nivell polític i dels directius responsables, de manera que siguin els promotors principals del projecte. c) Plantejar la implantació dels indicadors com un procés d’aprenentatge organitzatiu. d) Establir mesures de capacitació permanent per a la utilització correcta dels indicadors. e) Atorgar el protagonisme als usuaris dels indicadors i, especialment, als directius responsables. f) Partir de la utilització d’indicadors bàsics i cercar de desenvolupar-los de manera progressiva. g) Establir un sistema de conseqüències basat en premis i sancions, tant per a la implantació dels indicadors com per a la millora de l’eficiència. h) Procurar l’èxit en les primeres organitzacions que demostrin avanços. i) Dissenyar una política de comunicació i de socialització adequada, tant a l’interior com a l’exterior de les organitzacions implicades. j) Identificar nivells de contribució als resultats assolits, tant de grups com d’individus, com a producte dels indicadors fixats per l’organització. k) Vincular els resultats assolits a un sistema de rendició de comptes. l) Construir referències de bones pràctiques que es puguin traslladar a d’altres esferes i ordres de govern, principalment a escala local.

En fi, aquestes són algunes pistes que es podrien seguir en aquest sentit. Naturalment, el repte general és més gran i serà de llarg abast, però es considera que val la pena intentar-ho. L’interès primordial és que aquesta política de gestió pugui contribuir, en bona mesura, a pal·liar el saldo negatiu que estan deixant els grans problemes nacionals. Si és així, benvinguda sigui la proposta.

[1] “Management público e indicadores de gestión: una perspectiva organizativa”. Ekonomiaz. Revista Vasca de Economía. 1993.