Planificar la successió s'ha descrit com una pràctica sistemàtica a llarg termini, que segueix tota organització per assegurar-se que disposa del pool necessari de talent directiu per poder assolir els seus objectius de negoci i acomplir la seva missió (Rothwell, 2002). La visió predominant en la literatura és que s'hauria de seguir un procés formalitzat de successió. D'altra banda, més de 2,8 milions de directius d'organitzacions no lucratives van arribar als 65 anys l'any 2011, i les xifres anuals de població que arribarà als 65 anys augmentaran els propers deu anys i superaran els 4 milions el 2020 (U.S. Census Bureau, 2012). Trobar líders qualificats i motivats per cobrir les principals posicions executives de la generació actual que quedin vacants és un dels reptes de futur més urgents del sector públic i de les organitzacions no lucratives.

La crisi creixent en el lideratge executiu reclama una atenció immediata, tenint en compte el rol essencial que acompleixen els directius en les organitzacions. Aquest paper central que han tingut els alts executius en la viabilitat organitzativa de les organitzacions governamentals i no lucratives ha estat reconegut durant molts anys. Un primer estudi empíric revelava que els líders carismàtics professionalment independents i idealistes tenen una gran influència en la direcció de les organitzacions no lucratives i en el seu acompliment (Newman i Wallender, 1978). Dins el sector públic, Wilson (1989) destaca el rol central que han exercit els executius per fomentar els alts nivells d'innovació que es requereixen per perpetuar la viabilitat d'una organització. Treballs posteriors de Herman i Heimovics (1990, 1994) han reforçat la idea del CEO com el factor més fonamental per a l'efectivitat de les organitzacions no lucratives. Conclouen que 'els CEO ocupen la centralitat psicològica' i que 'els és assignada i assumeixen la responsabilitat tant dels resultats positius com dels negatius', mentre que 'els presidents dels consells consideren que incideixen poc en aquests resultats' (Herman i Heimovics, 1990, p. 171).

Malgrat el desenvolupament considerable del sector no lucratiu i el rol central dels executius en la direcció d'aquestes organitzacions, Froelich, McKee i Rathge (2011) van observar, a partir d'una enquesta realitzada a 800 organitzacions filantròpiques (exemptes d'impostos segons l'epígraf d'ingressos interns 501c3) i 859 cooperatives (501c4), que, encara que els membres de les juntes de les organitzacions no lucratives i els directius contractats consideraven important planificar la successió, pocs havien implementat plans estratègics per substituir els seus principals líders. En conseqüència, l'estudi concloïa que les organitzacions no lucratives sovint mostren una desconnexió notable entre la importància que donen a planificar la successió i les accions concretes que duen a terme per acomplir aquesta planificació. L'escassa preparació de la junta per a la successió és indicativa d'un plantejament de 'veure-ho tot de color rosa', que possiblement és conseqüència de la paradoxa del líder que porta molts anys en el càrrec infonent un esperit d'estabilitat (Froelich, McKee i Rathge, p. 15).

El panorama canviant d'Amèrica

La planificació de la successió en el sector no lucratiu també s'ha d'analitzar des de l'òptica d'una composició racial i ètnica cada vegada més canviant a Amèrica. Com ja s'ha dit, els Estats Units experimentaran un canvi demogràfic notable entre els anys 2000 i 2050 i esdevindran un país de majories minoritàries, en què la novetat més important serà l'increment del nombre d'immigrants i els seus fills (Pathways to Racial Healing, 2013). Per bé que el nombre d'afroamericans als Estats Units no s'ha alterat substancialment des de 1970 (i les projeccions indiquen que es mantindrà constant en el futur), els asiàtics i els llatins ha crescut molt en nombre. I la població immigrant no només ha augmentat, sinó que ha començat a instal·lar-se en nous entorns urbans i en nous estats arreu del país (Pathways to Racial Healing and Equity, 2013). Per exemple, les dades indiquen que, en comptes d'establir-se al centre de les ciutats i després emigrar cap a la perifèria a mesura que es beneficien del creixement econòmic, un fenomen conegut com 'assimilació espacial' (Massey i Denton, 1985) indica que molts immigrants prefereixen instal·lar-se directament a la perifèria. Una altra dinàmica de localització canviant es dóna en aquells estats en què el fenomen de la immigració és completament nou (Singer, 2004; Zúñiga i Hernández-León, 2006); concretament, una de les noves destinacions és el sud, en especial el que es coneix com el 'sud profund' (Pathways to Racial Healing and Equity, 2013). Aquest increment del nombre i la varietat dels nous residents requerirà no tan sols una mentalitat molt oberta per acollir aquestes persones i les seves famílies, sinó també el compromís necessari de promoure programes i serveis orientats a accelerar la seva integració dins el teixit social i econòmic d'Amèrica. Un component important d'aquesta tasca d'integració probablement s'esdevindrà a escala estatal i local, on les organitzacions no lucratives són el 'primer punt de contacte' amb aquests nouvinguts, ja sigui perquè volen obtenir els seus permisos de conduir o bé apuntar els fills a l'escola o aprendre anglès. El sector no lucratiu exercirà, sens dubte, un paper destacat en la creació de xarxes de seguretat en les comunitats per ajudar a garantir la mobilitat econòmica, la participació ciutadana i l'obertura de la societat receptora als immigrants (Pathways to Racial Healing and Equity, 2013).

Així doncs, el lideratge en els sectors públic i no lucratiu hauria de començar a reflectir més les poblacions a les quals presta servei¿, i això vol dir que hi hauria d'haver més diversitat en els càrrecs de president, CEO i director de les organitzacions no lucratives, si realment volen ser representatives i sintonitzar amb les noves necessitats de més equitat i inclusió dins el sector. Això requereix una crida constant perquè hi hagi més líders afroamericans a les organitzacions no lucratives, a fi d'establir les bases perquè les comunitats negres i immigrants s'organitzin i així poder preparar i bastir la generació següent de líders de les organitzacions públiques i no lucratives.

Les millors estratègies per a la planificació de la successió

Així doncs, ara el tema de la planificació de la successió comença a adquirir una naturalesa més complexa, en vista dels canvis demogràfics que està experimentant Amèrica. Com s'ha de fer la planificació de la successió en vista d'aquests canvis poblacionals és una qüestió que convé considerar. Tanmateix, el poc interès per la planificació de la successió i l'escassa preparació de la junta davant d'aquesta qüestió fan pensar que aquesta àrea requereix amb urgència un nou plantejament.

En un llibre publicat recentment, titulat Passing the Torch: Planning for the Next Generation of Leaders in Public Service, hem presentat una gran varietat d'organitzacions no lucratives d'èxit, des de la més gran del país (Kaiser Permanente) fins a petites fundacions i hospitals rurals, que han promogut cultures de treball que preveuen una planificació intencionada de la successió. Gran part del procés de recollida de dades va consistir en entrevistes a més de 20 directors generals d'organitzacions no lucratives dels Estats Units i d'Alemanya sobre les seves estratègies organitzatives. A continuació, oferim un breu resum de les seves conclusions sobre el desenvolupament de plans d'èxit:

1. La junta, i no l'administrador, ha de liderar la planificació de la successió: una de les millors formes de sabotejar la planificació de la successió és posar-hi al capdavant el CEO. Tots els directius entrevistats van assenyalar que un aspecte clau de l'èxit fou aconseguir que els membres de la junta exercissin un rol actiu, convocant els empleats més ambiciosos i amb 'potencial directiu' a les reunions anuals de la junta i formulant plans de desenvolupament del lideratge.

2. La junta ha d'estar informada de les tendències demogràfiques que informaran la planificació de la successió: l'acció afirmativa és un tema, si més no, controvertit. Els CEO van explicar com havien afrontat les qüestions relacionades amb la diversitat en la planificació de la successió, compartint dades demogràfiques de la regió que servien i de la seva plantilla. Després de considerar tots dos factors, el CEO de Hiefer International va arribar a la conclusió que el seu successor 'havia de ser una dona'. Una revisió atenta d'aquestes dades per part d'altres organitzacions no lucratives probablement faria que la majoria dels membres de les juntes arribessin a unes conclusions similars del lideratge de les seves organitzacions, considerant el nombre proporcionalment més alt de CEO homes blancs al sector no lucratiu, especialment a les principals organitzacions.

3. Conrear el lideratge des de dins hauria de formar part de la planificació de la successió. Identificar, desenvolupar i promoure candidats interns per a la direcció executiva s'ha descrit com un plantejament òptim, però que rarament s'aplica a l'hora de planificar la successió. Sterling Speirn, exdirector general de la W.K. Kellogg Foundation, va dir: 'Hi ha tants CEO a les grans fundacions privades que no provenen del sector filantròpic, sinó de la universitat, del govern o de l'empresa, que sembla com si penséssim: 'Pots treballar molt bé aquí, però si es tracta d'exercir un càrrec de direcció, necessitem un altre tipus de persones.'' Sperin, junt amb altres CEO que han intervingut en aquest estudi, expliquen que les seves transicions van implicar una estratègia per promoure candidats de dintre de l'organització i detallen el procés que van seguir per aconseguir-ho.

4. La formació de la junta i el seu desenvolupament integral són components importants per planificar amb èxit la successió. Proporcionar formació sobre les millors pràctiques com a part del desenvolupament integral de la junta és una manera de preparar els seus membres perquè puguin fer bé el seu paper en la planificació de la successió. La Dra. Sherece West, CEO de la Winthrop Rockefeller Foundation, explica: 'Vam fer formació a la junta, especialment amb BoardSource i amb el Center for Effective Philanthropy.' 'Vam parlar de planificació i de visió estratègica, de la planificació de la successió, de les millors pràctiques de la junta, i el pla de successió forma part d'aquestes pràctiques. Les nostres organitzacions estan marcant uns estàndards per a les nostres accions no lucratives, però hem de complir aquests estàndards; per això era important que seguíssim les bones pràctiques i que les apliquéssim internament. I el pla de successió és una d'aquestes bones pràctiques' (West, pers. com.).

Concloent, la planificació de la successió no és un fet que es produeixi per generació espontània. Tots els directius entrevistats insisteixen en la naturalesa integral i intensiva del desenvolupament intencional del lideratge. Tanmateix, el resultat final de fomentar una cultura de la planificació de la successió es tradueix en més sostenibilitat organitzativa i més creixement. I la gran majoria dels directius i membres de les juntes conclourien que aquests resultats compensen el preu i l'energia que s'hi ha esmerçat.

Karl Besel és vicedegà i director de l'Escola d'Afers Públics i Mediambientals de la Universitat d'Indiana Northwest. Charlotte L. Williams és directora del Centre de Filantropia Comunitària de la Clinton School of Public Service de la Universitat d'Arkansas.