El nostre estudi recent a la Toscana aporta evidència sobre aquesta qüestió mitjançant l’anàlisi de si les capacitats d’innovació en la sanitat pública condueixen realment a millors resultats. Ens basem en la introducció del model d’Infermer/a de Família i Comunitat (Family and Community Nurse, FCN) al sistema sanitari toscà i l’utilitzem com a experiment natural. La reforma crea una oportunitat única per comprendre com interactuen nous rols professionals, capacitats organitzatives i condicions de lideratge per generar valor. D’aquesta manera, contribuïm a un debat obert: la innovació en els serveis públics és àmpliament promoguda, però en quines circumstàncies produeix millores mesurables, i a través de quins camins organitzatius?

El punt de partida: la innovació és necessària però no suficient

La idea que les organitzacions milloren mitjançant el desenvolupament de capacitats d’innovació i capacitats dinàmiques ha guanyat pes tant en la recerca en gestió privada com pública (Teece, 2007; Gullmark, 2021; Kattel & Mazzucato, 2018). Aquestes capacitats inclouen l’habilitat de detectar oportunitats i reptes, generar solucions, experimentar, aprendre i reconfigurar processos interns i recursos en conseqüència. Investigacions recents sostenen que aquestes capacitats són especialment rellevants per a les organitzacions públiques, que operen en entorns d’alta incertesa i de les quals s’espera cada vegada més que afrontin problemes socials complexos (Clausen et al., 2020).

Tanmateix, els entorns del sector públic són fonamentalment diferents dels de les empreses privades. Acostumen a tenir estructures més formalitzades, normes de rendició de comptes més estrictes i un major control polític. Els drets de decisió solen estar centralitzats, i els recursos —tant financers com professionals— són limitats. En aquest context, unes fortes intencions innovadores poden quedar «sobre el paper» si no van acompanyades de canvis organitzatius més profunds. La bretxa entre saber què cal fer i ser capaç de fer-ho ha estat àmpliament documentada com la «bretxa saber–fer» (knowing–doing gap) (Casebeer et al., 2010). Els sistemes de sanitat pública, com l’italià en particular, afronten un repte doble: han d’innovar alhora que continuen garantint l’accés universal, l’equitat i la seguretat en un context de pressió sobre els recursos.

El model FCN a la Toscana oferia un entorn ideal per examinar no només si les capacitats d’innovació són rellevants, sinó com es tradueixen en resultats de rendiment i a través de quins mecanismes interns.

Una reforma orientada a transformar l’atenció

La Toscana va ser una de les primeres regions d’Itàlia a introduir el rol d’FCN, anticipant polítiques nacionals i implementant canvis organitzatius significatius. Com a resposta a l’envelliment demogràfic, l’augment de la càrrega de malalties cròniques i la necessitat d’enfortir l’atenció comunitària, més d’un miler d’infermeres i infermers van ser desplegats en entorns d’atenció primària i comunitària (Ministeri de Sanitat italià, 2022; Consell Regional de la Toscana, 2018). El rol de l’FCN està dissenyat per connectar els sectors social i sanitari i oferir una atenció de proximitat. Les infermeres donen suport de manera proactiva a pacients vulnerables, es coordinen amb metges d’atenció primària i serveis socials, i ajuden a prevenir hospitalitzacions evitables mitjançant intervencions precoces i seguiment continuat.

Per avaluar com les capacitats d’innovació contribuïen al rendiment en el marc d’aquesta reforma, la nostra anàlisi va abastar 104 xarxes d’atenció primària (Aggregazioni Funzionali Territoriali, AFT). Vam combinar múltiples fonts de dades per captar tant les condicions organitzatives com els resultats:

• una enquesta específica a 808 FCN (taxa de resposta del 74,5 %)
• mesures de lideratge i innovació procedents de l’enquesta regional de clima organitzatiu
• dades de rendiment del Sistema d’Avaluació del Rendiment de la Toscana

Aquest disseny ens va permetre explorar si les capacitats d’innovació influïen directament en el rendiment o si el seu impacte operava a través de la reconfiguració de recursos, és a dir, la manera com es van adaptar els rols professionals, els processos interns i les estructures de presa de decisions per implementar el model FCN. També vam examinar el paper del lideratge en l’enfortiment d’aquest procés, analitzant com el suport directiu pot marcar la diferència durant períodes de canvi organitzatiu.

Què vam trobar

El panorama que emergeix és més matisat del que es podria esperar.

Les capacitats d’innovació, per si soles, no van millorar directament el rendiment

Les FCN que declaraven ser proactives, experimentar amb noves idees i promoure enfocaments innovadors no es van associar automàticament a millores en els indicadors de rendiment. En altres paraules, l’entusiasme, la proactivitat i la creativitat no eren suficients per si mateixos. Les capacitats d’innovació hi eren presents, però no es traduïen directament en millors resultats.

El rendiment va millorar quan les capacitats d’innovació van conduir a canvis en l’ús de recursos i en l’autonomia professional

Les capacitats d’innovació generaven valor quan anaven acompanyades de canvis concrets en l’assignació de recursos, les estructures de presa de decisions i els rols professionals. Quan les infermeres eren reconegudes i empoderades per reorganitzar fluxos de treball, coordinar itineraris assistencials i exercir criteri en les seves responsabilitats clíniques i organitzatives, la continuïtat assistencial després de l’alta hospitalària millorava. La innovació només generava valor quan els professionals disposaven de l’autonomia i les estructures necessàries per actuar sobre les idees innovadores.

Els efectes sobre els resultats de salut a llarg termini requereixen més temps

Les capacitats d’innovació es van associar a taxes més baixes d’hospitalitzacions evitables, però aquest efecte no operava a través de la reconfiguració de recursos i es mantenia feble a curt termini. Els resultats de salut a escala poblacional estan influïts per múltiples determinants, incloent-hi factors socioeconòmics, comorbiditats i la capacitat global del sistema, i per tant requereixen horitzons temporals més llargs per respondre als canvis organitzatius (Ansah et al., 2025; Gray, 2017). Els primers guanys apareixen abans en mesures basades en processos, com ara el seguiment oportú i la millora de la coordinació, i només posteriorment en els resultats de salut.

El lideratge ajuda, però no és l’única palanca

Un lideratge de suport va reforçar el camí entre les capacitats d’innovació i la reconfiguració de recursos, és a dir, els líders van exercir un paper facilitador. No obstant això, també es van observar millores mitjançant el redisseny de recursos en entorns on el lideratge era menys fort. Això suggereix que, tot i que el lideratge és important, l’empoderament estructural i el disseny organitzatiu poden tenir un paper encara més fonamental. L’autoritat per innovar ha de situar-se en mans de qui està més a prop dels pacients i de les necessitats de la comunitat.

Per què aquests resultats són rellevants per a gestors públics i responsables polítics

Els resultats qüestionen una assumpció habitual en la política pública: que fomentar comportaments innovadors és suficient per generar millores. Els nostres resultats mostren que les capacitats d’innovació només generen valor quan van acompanyades d’empoderament operatiu i de canvis organitzatius tangibles. Això té implicacions importants per a la manera com es dissenyen i s’implementen les reformes.

Per tant, les polítiques haurien de prioritzar:

• la redistribució de responsabilitats i poder de decisió cap als professionals de primera línia
• l’assegurament que els marcs de governança facilitin la coordinació entre serveis
• la planificació d’un desenvolupament sostingut de capacitats, en lloc de formacions puntuals o programes pilot aïllats
• el seguiment de les millores inicials en processos, mantenint alhora el focus en els resultats a més llarg termini

El desenvolupament del lideratge continua sent important, però no pot compensar estructures que limiten la capacitat d’actuar del personal. La innovació no pot delegar-se només a la cultura; requereix autoritat, temps, suport i rendició de comptes.

Cap a serveis públics orientats a l’aprenentatge

El model FCN posa de manifest el potencial de la innovació impulsada des de la primera línia quan va acompanyada d’un redisseny organitzatiu. També demostra que la millora significativa requereix compromís institucional, temps i espai per aprendre i adaptar-se. Per a les organitzacions públiques, esdevenir innovadores no significa simplement fomentar actituds creatives. Requereix integrar cicles d’aprenentatge, bucles de retroalimentació i experimentació en el treball quotidià.

En última instància, la innovació en la sanitat pública és una capacitat organitzativa, no un eslògan. Depèn del redisseny de rols, de l’empoderament dels professionals i de l’alineació de les estructures amb nous models d’atenció. Quan aquestes condicions es donen, les capacitats d’innovació es tradueixen en una millora del rendiment i ajuden els sistemes a adaptar-se als reptes emergents.

Recomanacions de política

• Donar suport a la innovació amb canvis clars en els drets de decisió, l’assignació de recursos i l’autonomia professional
• Alinear les estructures organitzatives i els marcs de rendició de comptes amb models d’atenció comunitària
• Desenvolupar estratègies de seguiment que captin millores primerenques en els processos abans d’esperar canvis en els resultats a escala sistèmica
• Combinar les polítiques d’innovació amb inversions a llarg termini en les capacitats d’innovació de la força de treball, i no amb formació puntual
• Promoure entorns d’aprenentatge compartit on els professionals de primera línia puguin experimentar i adaptar-se

Implicacions per als professionals

• Les noves idees només tenen impacte quan el personal disposa de l’autoritat i les eines per posar-les en pràctica
• La col·laboració entre infermeres, metges d’atenció primària i serveis comunitaris ha d’estar integrada en la pràctica quotidiana
• Els primers èxits en la continuïtat assistencial i la coordinació poden generar impuls per al canvi a llarg termini, però és important fer un seguiment dels objectius a curt, mitjà i llarg termini
• La innovació es manté quan evolucionen els processos de treball quotidians, no només quan s’introdueixen nous rols sobre el paper

Alessia Caputo és investigadora postdoctoral en Gestió – Innovació, Sostenibilitat i Sanitat al Laboratorio Management e Sanità (MeS), Institut de Management, Scuola Superiore Sant’Anna. Rainer Kattel és sotsdirector i professor d’Innovació i Governança Pública a l’UCL Institute for Innovation and Public Purpose (IIPP). Kwame Baafi és investigador postdoctoral en Anàlisi de Dades i Visualització a l’UCL Institute for Innovation and Public Purpose. Lorenzo Taddeucci és doctorand en Gestió – Innovació, Sostenibilitat i Sanitat al Laboratorio Management e Sanità (MeS), Institut de Management, Scuola Superiore Sant’Anna. Milena Vainieri és catedràtica de Gestió a la Sant’Anna School of Advanced Studies, sotsdirectora de l’Institut de Management i responsable del Management and Health Laboratory.