Tanmateix, com a acadèmics que també participem activament en la pràctica mitjançant la formació executiva i la consultoria, observem que massa sovint l’estratègia es redueix a un document. Es desenvolupa un pla i, un cop aquest pla es lliura, es considera que ja no cal més estratègia. Les reformes del sector públic arreu del món adopten sovint aquesta visió i acostumen a exigir l’elaboració de plans pluriennals amb un conjunt d’objectius i indicadors clau de rendiment (KPI) habitualment SMART que es poden monitorar. Tot i que aquest enfocament compleix una funció, no és necessàriament estratègia o, com a mínim, no reflecteix la imatge completa del que és l’estratègia. Aquest enfocament s’associa més aviat amb la planificació racional o, com assenyalen Bryson i George (2024), s’alinea més amb una aproximació orientada al rendiment en la implementació de l’estratègia. Existeixen altres enfocaments per a diferents tipus de problemes, i una part substancial del treball estratègic acostuma a produir-se abans que els objectius i els KPI es defineixin i es clarifiquin (Bryson et al., 2024).

En un món ple de desafiaments, la visió de l’estratègia com a document difícilment generarà beneficis duradors per ajudar les organitzacions públiques i les societats a esdevenir més resilients, àgils, robustes, receptives i eficaces. De fet, amb tendències com la intel·ligència artificial, una geopolítica turbulent, el retrocés democràtic, les retallades pressupostàries i molts altres factors, un document estratègic rígid pot quedar obsolet molt ràpidament, i els objectius i KPI SMART poden resultar inútils per abordar problemes que encara no es comprenen del tot. Per tant, tot i que els plans poden ser necessaris, no són suficients. Defensem que els gestors públics, els responsables polítics i altres professionals del sector públic han de millorar la seva capacitat d’estrategització contínua. Entendre l’estratègia des de la perspectiva de l’estrategització pot ajudar les organitzacions públiques a construir la capacitat i les competències necessàries per afrontar els reptes coneguts i desconeguts i continuar creant i sostenint valor públic en el present i en el futur.

L’estrategització com a pràctica de fer estratègia

L’estrategització és la forma verbal de fer estratègia de manera contínua. Habitualment, s’entén que l’estrategització consisteix en un conjunt d’activitats interrelacionades que reforcen el pensament, l’acció i l’aprenentatge estratègics, ajuden a alinear aspiracions i capacitats, i tenen com a objectiu crear i sostenir valor públic (Bryson and George, 2020; George and Bryson, 2025). L’estrategització inclou, però va més enllà, d’enfocaments com la planificació estratègica i la gestió estratègica, ja que avui dia cal fer estratègia de manera contínua. Inclou la formulació d’estratègies mitjançant la planificació estratègica, la integració d’aquestes estratègies amb la implementació i l’aprenentatge a través de la gestió estratègica, però també té lloc fora dels processos formals de planificació i gestió, quan cal prendre decisions i actuar davant de reptes i oportunitats emergents.

Per exemple, un aspecte de l’estrategització pot ser el desenvolupament d’un sistema de planificació i gestió estratègica adequat a la finalitat perseguida. Els sistemes de planificació i gestió estratègica utilitzats per a funcions corporatives, per a qüestions urbanes o per a reptes de sostenibilitat probablement requereixen adaptacions curoses de l’enfocament, que poden identificar-se mitjançant l’estrategització (George, 2025). Cal tenir present també que l’estrategització té lloc fora dels sistemes de planificació i gestió, potencialment a diferents nivells de l’organització i fins i tot fora d’aquesta. Això planteja la qüestió de com es pot conceptualitzar i mesurar l’estrategització. La mesura, al capdavall, permet avaluar la capacitat i les competències existents i orientar-ne el desenvolupament de manera específica.

El marc PAPI de George i Bryson (2025)

En un article publicat recentment, vam identificar 15 activitats que sustenten l’estrategització i les vam agrupar en quatre components bàsics: propòsit, anàlisi, lloc i implementació (PAPI). A continuació se’n resumeixen els components i les activitats (George and Bryson, 2025, p. 11):

• Estrategització orientada al propòsit
  • Fem referència al nostre propòsit i als nostres valors fonamentals.
  • Prestem atenció als requisits polítics, legals, administratius i d’altres associats a la situació.
  • Mantenim estables el nostre propòsit i els nostres valors fonamentals.
  • Prestem atenció al nostre context específic i singular.
  • Garantim prou flexibilitat en els objectius, les polítiques, les estratègies i els processos.
• Estrategització analítica
  • Reconeixem causes i conseqüències sistèmiques més àmplies.
  • Recollim dades, anàlisis i evidències rellevants.
  • Considerem les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces de la nostra organització.
  • Prestem atenció als nostres grups d’interès.
• Estrtegització basada en el lloc
  • Considerem els avantatges competitius i col·laboratius de la nostra comunitat.
  • Considerem els avantatges competitius i col·laboratius de la nostra organització.
  • Considerem les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces de la nostra comunitat.
• Estrategització orientada a la implementació
  • Prestem atenció als reptes d’implementació.
  • Considerem primer una agenda àmplia d’accions potencials i després seleccionem les accions específiques en què ens centrarem.
  • Prestem atenció a la generació de compromís i a la construcció d’una coalició de suport.

Aquesta llista d’activitats i components no és en cap cas exhaustiva. Es tracta de punts de referència que poden ajudar els professionals a reflexionar sobre les seves activitats d’estrategització. Algunes activitats poden requerir ser afegides, mentre que d’altres poden resultar menys rellevants, en funció del problema i del context. Tot i que les eines específiques poden ser útils, cal tenir present que les eines són mitjans per a un fi, i que aquest fi és una millor estrategització (i no totes les eines utilitzades en la pràctica contribueixen necessàriament a aquest objectiu).

Esperem que, en reorientar el debat sobre l’estratègia des d’un enfocament centrat en documents cap a un enfocament centrat en l’estrategització, les organitzacions públiques puguin millorar progressivament la seva capacitat i competència global per fer estratègia. L’estrategització és, en essència, experiencial, i es pot aprendre i perfeccionar amb el temps. No obstant això, per facilitar l’aprenentatge cal un enfocament sistemàtic, i les activitats i els components descrits poden ajudar a iniciar-lo. En la nostra opinió, esdevenir hàbil en l’estrategització és cada vegada més important per afrontar els reptes presents i futurs i per contribuir al bé públic.

Recomanacions de política pública

• Massa sovint, l’estratègia es redueix a l’elaboració d’un document, i el procés estratègic finalitza un cop aquest document es lliura.
• Perquè les organitzacions públiques i les societats siguin resilients, àgils, robustes, receptives i eficaces, cal una estrategització contínua, no limitada als documents formals o als cicles de polítiques públiques.
• El que cal és construir capacitat i competències d’estrategització, entesa com el fer estratègia de manera contínua.
• L’estrategització consisteix en un conjunt d’activitats interrelacionades orientades a establir el propòsit, desenvolupar capacitats analítiques, fomentar el pensament espacial i garantir una implementació pragmàtica.
• Un enfocament de conjunt de govern i de conjunt de societat és clau per reforçar la capacitat i les competències d’estrategització, basant-se en la intel·ligència col·lectiva i no només en els límits organitzatius.

Implicacions per als professionals

• Els gestors públics, els responsables polítics i altres professionals del sector públic han de reflexionar sobre com desenvolupar la capacitat i les competències d’estrategització.
• L’escala de mesura de George i Bryson (2025) es pot utilitzar per avaluar la capacitat i les competències existents, identificant fortaleses, debilitats i àrees de millora.
• L’escala es pot aplicar a nivell individual, d’equip, departamental, organitzatiu i fins i tot interorganitzatiu, i és útil en qualsevol context en què sigui necessària l’estrategització.
• Els professionals han de desenvolupar enfocaments estratègics —mitjançant la planificació estratègica i la gestió estratègica, però també mitjançant altres vies— per millorar la seva capacitat d’estrategització.
• Un punt de partida clau és comprendre què és l’estrategització, incloent-hi el seu enfocament en el propòsit, l’anàlisi, el lloc i la implementació (PAPI), i adoptar rutines organitzatives, com ara formació, desenvolupament i reclutament, per facilitar l’estrategització a tots els nivells de l’organització i més enllà.

Bert George és catedràtic del Department of Public and International Affairs, Associate Dean for Engagement and Knowledge Transfer i director del clúster de recerca sobre Brain, Behavior and Society (CUBBS) de la City University of Hong Kong. És Co-Editor-in-Chief de Public Management Review. John M. Bryson és McKnight Presidential Professor Emeritus a la Hubert H. Humphrey School of Public Affairs de la University of Minnesota i Fellow de la National Academy of Public Administration. Actualment forma part dels consells editorials de International Public Management Journal, Perspectives on Public Management and Governance, Public Management Review i Public Performance and Management Review.

References

Bryson, J. M., & George, B. (2020). Strategic management in public administration. In Oxford Research Encyclopaedia of Politics.

Bryson, J. M., & George, B. (2024). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement, 6th edition. Hoboken: John Wiley & Sons.

Bryson, J. M., George, B., & Seo, D. (2024). Understanding goal formation in strategic public management: a proposed theoretical framework. Public Management Review, 26(2), 539–564.

George, B. (2025). Towards purposeful strategic planning: A mixed research synthesis across disciplines. Long Range Planning, 102563.

George, B., & Bryson, J. M. (2025). Strategizing in public management: The concept and its measurement. International Public Management Journal, Early View. DOI: 10.1080/10967494.2025.2559832George, B., Walker, R. M., & Monster, J. (2019). Does strategic planning improve organizational performance? A meta-analysis. Public Administration Review, 79(6), 810–819.

Walker, R. M. (2013). Strategic management and performance in public organizations: findings from the Miles and Snow framework. Public Administration Review, 73(5), 675–685.