La gestió dels recursos humans, un factor clau de l¿acompliment

L¿augment del poder de la cultura de resultats i el fet que les organitzacions s¿hagin d¿adaptar constantment per oferir als ciutadans uns serveis ajustats a les seves necessitats han portat les administracions a reformar −en alguns casos, radicalment− la seva gestió dels recursos humans, un factor clau de l¿acompliment.

Sigui quina sigui la identitat inicial dels sistemes i la cultura administrativa vigent, totes les estratègies de modernització de la gestió dels recursos humans que s¿han implementat en els països analitzats pretenen transformar les funcions públiques tradicionals ¿amb les seves prerrogatives, drets i obligacions específiques¿ en un sistema d¿ocupació que les acosti al sector privat. A més, alguns països han anat molt lluny en aquest enfocament. Així, l¿any 1993, Itàlia va posar fi a la categoria de funcionari i va instituir la contractualització de les relacions laborals. Amb el procés de «normalització», Holanda vol unificar el mercat laboral.

Autonomia, responsabilització i individualització

Més enllà d¿aquest aspecte, per a aquest grup de països es tractava de responsabilitzar els gestors pel que fa als resultats obtinguts, proporcionant-los més autonomia de gestió. En general, aquesta autonomia s¿ha facilitat amb l¿establiment d¿agències i la descentralització de la gestió. Això els permet definir com veuen la seva política de gestió dels recursos humans: elaboració d¿una classificació d¿ocupacions (qualificacions requerides i sistema de retribució), contractacions segons les seves necessitats, etc.

S¿observa que s¿està implementant una nova direcció de recursos humans que, sense ser un model estandarditzat, adaptable a totes les administracions, traça el perfil d¿una nova gestió, que presenta les característiques següents:

§ Contractació basada en el mèrit, però que deixa als gestors prou flexibilitat quant a les modalitats.

§ Gestió individualitzada de l¿evolució professional.

§ Avaluació dels resultats i de l¿acompliment individual.

§ Sanció de l¿acompliment, mitjançant la introducció d¿una part variable i individualitzada en el salari per a un sector del personal (quadres directius i directius sènior, per exemple).

Valors i lideratge

La descentralització, l¿autonomia i la individualització ofereixen certament flexibilitat i reactivitat a les administracions; però, no contenen també el germen d¿una pèrdua de valors, i de la dispersió dels modes de gestió? S¿han donat dos tipus de respostes a aquesta pregunta. 

D¿una banda, els governs han creat estructures centrals (el Regne Unit, amb el Corporate Development Group; els Estats Units, amb l¿Office of Personnel Management; el Canadà, amb l¿Agence de Gestion des Ressources Humaines de la Fonction Publique du Canada; Austràlia, amb l¿Australian Public Service Commission, etc.). Aquestes estructures són les responsables d¿impulsar un pilotatge estratègic dels recursos humans. Ofereixen un marc de suport a les agències, difonen els valors i les «bones pràctiques» dins el conjunt dels serveis públics.

D¿altra banda, la responsabilització pels resultats significa que els quadres directius es converteixen en autèntics líders, capaços de dirigir aquestes evolucions, de mobilitzar els seus equips i d¿aconseguir que tots els treballadors de l¿Administració comparteixin els objectius col·lectius de l¿organització. En una Administració fragmentada, se suposa que els directius han de garantir la coherència i els resultats de l¿acció de govern. Són els portadors dels valors tradicionals (neutralitat, imparcialitat, integritat) i de la seva conciliació amb els nous valors (transparència, cooperació, etc.). Els valors i les habilitats dels llocs que són susceptibles d¿ocupar es descriuen i publiquen de manera precisa (cf. Réseau du Leadership al Canadà, entre altres).[3]

És per això que hem observat en nombrosos països una revisió important del personal directiu sènior i la identificació d¿un grup interministerial gestionat de manera estratègica: Manager, a Bèlgica; Executive, al Canadà; Senior Executive Service, a Austràlia, els Estats Units i Nova Zelanda; Senior Civil Service, al Regne Unit. Sovint, els membres d¿aquest grup específic de líders, de top managers o de quadres dirigents estan molt localitzats, identificats per l¿alt potencial que presenten i després formats per a l¿exercici de noves responsabilitats.

Conciliació entre la vida professional i la vida privada, i diversitat

Més enllà dels quadres dirigents, i tenint en compte els problemes demogràfics que es presentaran en el futur, les administracions tenen el deure de ser ocupadors atractius. En aquest sentit, s¿han obert nous espais al debat i a la negociació, com ara el desenvolupament personal, el benestar a la feina i la conciliació entre la vida professional i la vida privada.

La qüestió sobre la diversitat s¿ha convertit també en una preocupació important dels estats. En l¿àmbit administratiu, l¿objectiu és tendir a una «funció pública en la imatge de la societat». Els polítics parteixen de la premissa que qualsevol membre de la societat pot contribuir a satisfer les missions de servei públic. Aquí, el concepte de diversitat no s¿ha d¿entendre en sentit estricte, sinó més aviat en sentit general: l¿ocupació femenina, de les minories ètniques, de la gent gran, dels discapacitats, en resum, la contractació de persones amb perfils molt diferents és una autèntica font de riquesa per a l¿organització ¿Action Pla, a Dinamarca; Workplace Relations Act, a Austràlia; Équité en matière d¿emploi, al Canadà; Programmes for Action on Women, Race and Disability, al Regne Unit.

França es troba en un moment decisiu de la seva historia i de les seves reformes. La plena implementació de la reforma pressupostària requereix una gestió dels recursos flexible i de qualitat, un aspecte que considera una prioritat. Un informe recent sobre el cost i l¿organització de la gestió dels recursos humans a l¿Administració [4] identifica una sèrie de disfuncions i conclou formulant propostes que convergeixen amb les experiències estrangeres:

§          Atorgar a la gestió de recursos humans un lloc estratègic, gràcies a «esquemes d¿orientació, de coherència local i d¿equilibri», de manera que cada ministeri adopti normes clares i permanents.

§          Delegar les accions i les responsabilitats de gestió en els responsables d¿operacions.

§          Professionalitzar la contractació, la gestió i l¿avaluació dels quadres superiors.

§          Personalitzar i individualitzar la gestió dels recursos humans.

Així doncs, es pot predir, sense risc d¿equivocar-se, que també a França la gestió dels recursos humans trobarà un lloc en el centre de l¿estratègia de la funció pública.

Marie-Thérèse Deleplace, Institut de Gestion Publique et du Développement Économique (IGPDE), Ministeri d¿Economia, Finances i Industria, França

[1] Les Trobades Internacionals de Gestió Pública, que organitza cada any el Departament de Recerca, Estudi i Observació i l¿OCDE, van tenir lloc el dies 26 i 27 de maig de 2005. El tema de debat va ser «Performance, l¿ère des RH» (L¿acompliment, l¿era dels recursos humans).

[2] Aquest estudi està disponible en francès a la pàgina web de l¿IGPDE, a l¿adreça següent: www.institut.minefi.gouv.fr, secció Études et publications.

[3] El Canadà, entre altres: http://www.hrma-agrh.gc.ca/leadership/klc-ccl/behaviours_effective_f.asp

[4] "Coût et organisation de la GRH dans l¿administration", recerca dirigida per D. Lacambre, novembre de 2005.

L¿Institut de Gestion Publique et du Développement Économique (Ministeri d¿Economia, Finances i Indústria) es va crear l¿any 2001 amb una doble missió: la formació contínua i el desenvolupament de la cultura de la nova gestió pública en què participa el departament Recherche, Étude et Veille (REV).

Seguir i analitzar les evolucions de la gestió pública a l¿estranger i fomentar, així, la reflexió sobre les qüestions de la qualitat del servei i de l¿acompliment de l¿Administració pública són les activitats principals d¿aquest departament. La seva vocació no és dur a terme recerques de caràcter científic, sinó descobrir les grans tendències, localitzar les «bones pràctiques», estar al cas de les innovacions (mètodes i eines de pilotatge, etc.) en matèria de gestió pública, des d¿una òptica comparativa, i difondre les seves conclusions a un públic interministerial.