Fa aproximadament un any, vaig publicar un llibre amb Bob Sutton sobre la gestió basada en l'evidència.[1] La gestió basada en l'evidència no consisteix a conèixer les estadístiques o a recollir moltes dades, tot i que entendre les inferències estadístiques i recollir dades són activitats extremament útils. La gestió basada en l'evidència és, sobretot, una actitud mental o una perspectiva sobre com els líders sèniors, tant els de les empreses públiques com de les empreses privades, haurien d'entendre la seva feina. En primer lloc els líders han de promoure l'experimentació: només aprenem quan provem diferents coses. A Yahoo, en lloc de reunir-se per parlar de quin disseny de lloc web faria que més usuaris s'estiguessin més temps visitant-lo i cliquessin sobre els anuncis, l'empresa prova diverses innovacions a la pàgina amb diferents visitants, i analitza què hi funciona i què no.

Els líders han de fomentar en les seves empreses que d'aquests experiments i de l'experiència de cadascú se'n tregui profit; i treure profit de l'experiència vol dir tenir temps per tornar a analitzar les decisions que ja s'han pres i les accions que ja s'han dut a terme i estar disposat a admetre els problemes i les dificultats. Tot sovint, les empreses prenen decisions sobre les polítiques i les pràctiques, però després no saben treure profit d'aquelles decisions perquè no inverteixen prou temps a pensar què va funcionar, que no va funcionar i per què. Els líders han d'animar les persones a dir la veritat i a afrontar els fets; encara que la veritat i els fets puguin ser desagradables i que sovint siguin rebatuts i estiguin oberts a tota mena d'interpretacions. Ras i curt, els líders i les seves organitzacions han de basar les seves decisions en les millors evidències de què disposin en cada moment; no en creences o en ideologies, en el benchmarking casual, en allò que ells o d'altres han fet en el passat i que sembla que ha funcionat (la seva experiència) o en allò que s'afirma a la premsa, particularment si el que es diu no es basa en l'evidència.  

En moltes organitzacions públiques, observo molt poc interès en la gestió basada en l'evidència. Per exemple, als Estats Units, les escoles públiques no fan el que haurien de fer per educar persones que puguin competir en l'economia moderna. L'índex general de graduats superiors és de prop del 70%, però en els districtes escolars urbans és menor. La solució que s'ha prescrit (pagar uns incentius econòmics als professors) es basa en la creença que la motivació del professorat és un gran problema i que aquests incentius ajudaran a atraure'l i a motivar-lo. Tanmateix, la recerca que s'ha fet en els prop de 100 anys d'experiència d'incentius econòmics a les escoles demostra que aquesta solució no és efectiva.[2] Això no ha de sorprendre: els professors no escullen fer aquesta carrera per una recompensa econòmica, l'aprenentatge dels estudiants es basa en l'entorn de l'escola i en el que els pares fan, i no simplement en el comportament del professor, i les habilitats d'aquest (i no tan sols la seva motivació) són importants per assolir els resultats de l'aprenentatge; i les habilitats no estan relacionades directament amb els incentius.

Una situació semblant de desencís s'observa també en el sistema judicial penal. Com Frank Domurad ha demostrat documentalment, els sistemes d'avaluació integrals i sistemàtics pràcticament són inexistents en els àmbits de la prova i de la llibertat condicional, en part perquè la gent no vol sentir males notícies.[3] El moviment "get tough" als Estats Units es basa en la ideologia, no en dades. Un estudi realitzat a gairebé 400.000 delinqüents va demostrar que les sancions penals incrementen la reincidència. Un altre estudi sobre menors va demostrar que com més severa és la sanció imposada, més probabilitats hi ha que la persona prengui part en una nova activitat delictiva.

Com es descriu al lloc web, hem començat a promoure la gestió basada en l'evidència en tots els àmbits <www.evidence-basedmanagement.com> i al Regne Unit s'ha fomentat que es reuneixi i s'utilitzi l'evidència en la formulació i la implementació de les polítiques públiques. Però aquests esforços són extremament rars.

Ens hem de sotmetre nosaltres i els nostres executius dels sectors privat i públic als mateixos estàndards a què sotmetem els nostres metges, que s'espera que coneguin l'evidència mèdica rellevant i facin servir aquests coneixements en la seva pràctica. En la mesura en què promoguem que les nostres organitzacions practiquin la gestió basada en l'evidència, aprendrem més i aplicarem aquest aprenentatge a l'acció. Fent això, el somni de millorar les vides de les persones que treballen a les organitzacions i de les que se'n veuen afectades esdevindrà una realitat.

Jeffrey Pfeffer és el Thomas D. Dee II Professor de Comportament Organitzatiu a la Graduate School of Business de la Stanford University.

[1] Jeffrey Pfeffer i Robert I. Sutton. Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense. Profiting from Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

[2] Richard J. Murnane i David K. Cohen, ¿Merit Pay and the Evaluation Problem: Why Merit Pay Plans Fail and a Few Survive¿, Harvard Educational Review, 56 (1983).

[3] Frank Domurad, ¿Hear No Evil, See No Evil, Speak No Evil: The Ethical Imperative of Evidence-Based Practices¿, Community Corrections Report, vol. 13, n. 1 (novembre-desembre de 2005).