“El govern és com un dinosaure fent l’últim alè. Per transformar-lo, cal modificar l’ADN de la maquinària governamental.”

Primer ministro de Sabah, 8 de març de 1997

Revitalitzar el “dinosaure”

A Malàisia, el govern electrònic es va plantejar, per primera vegada, l’any 1996, quan el Govern va anunciar la creació del Multimedia Super Corridor (MSC) per tal de transformar el país en una nació global. En el marc del MSC, es van desenvolupar set aplicacions: escoles intel·ligents, telemedicina, clústers de recerca i disseny, xarxes mundials de fabricació, màrqueting sense fronteres i targetes intel·ligents multiús. Aquesta iniciativa també va ser catalitzada per un moviment global a favor de la cultura del treball, que es va introduir per tal de transformar la mentalitat dels funcionaris i desenvolupar una cultura de l’excel·lència. Es van seguir diverses estratègies i programes, entre els quals iniciatives de gestió de la qualitat com ara cercles de control de la qualitat i les normes ISO9000. Aquest moviment persegueix un objectiu triple: en primer lloc, crear una funció pública eficient, efectiva, dinàmica i innovadora. En segon lloc, crear una funció pública amb un alt nivell de disciplina i un alto nivell d’integritat. I, en tercer lloc, crear una funció pública centrada en l’acció, en les persones i en els clients. Tots els governs estatals de Malàisia han adoptat posteriorment estratègies concretes per transformar la cultura del treball, una de les quals és el govern electrònic.

Contenir la respiració a l’est

En la seva intervenció en el taller “Avançar vers un govern electrònic”, que va tenir lloc el 8 de març de 1997, el primer ministro de Sabah, l’estat oriental de Malàisia, va introduir el concepte de “reinventar el Govern”. Aquesta reinvenció suggereix una transformació a gran escala, que comporta canvis en els sistemes, la cultura, els valors i l’estructura, i significa també que desaprendre maneres de pensar i pràctiques molt arrelades introduint-hi noves polítiques, procediments, plans i estratègies. I, el que és més important, requereix l’eliminació d’un saber i d’unes àrees de confort molt arrelats.

El govern electrònic com a iniciativa per transformar el paisatge tecnològic de Sabah serveix com a iniciativa de canvi en la reforma del sistema organitzatiu públic de l’estat. Aquesta iniciativa té com a objectiu millorar el rendiment dels serveis públics. S’espera que els ciutadans rebin un servei millor a mesura que es vagi millorant el servei al client, i que la tecnologia contribueixi considerablement al desenvolupament socioeconòmic de Sabah. Per tant, el govern electrònic és una estratègia per tal que Sabah doni suport a la visió del Govern de Malàisia de ser un actor competitiu en l’economia digital global. Aquesta estratègia ha originat una gamma àmplia d’aplicacions tecnològiques amb l’arquitectura Sabah.Net, disponibles a . El portal ofereix una gran quantitat d’informació en dues opcions lingüístiques, malai i anglès. Entre els seus continguts hi ha un butlletí electrònic, formularis electrònics, queixes del públic i ofertes de treball en línia. D’altres serveis més amplis són informació sobre agricultura, art, cultura, lleure, comunitats, educació, ocupació i entorn laboral.

Descodificar l’“ADN”

Modificar l’“ADN” de la “maquinària governamental” de Sabah no és, però, una tasca fàcil. Des de 1997, l’administració pública ha experimentat molts canvis amb vista a ampliar i estendre la seva estratègia de govern electrònic a d’altres àmbits. Basant-nos en la recerca de Yeo (2011), en què es recull l’opinió de grups d’interès interns, es discuteixen diverses interpretacions dels canvis que el govern electrònic provoca. Això és com descodificar l’“ADN” del Govern, ja que les seves opinions representen la realitat de tal manera que la resposta de la gent davant del canvi esdevé el llenguatge que defineix el canvi. A continuació, se n’esmenten els resultats més destacats.

Redefinir la tecnologia

La tecnologia, representada pel govern electrònic, no és merament una entitat objectiva, sinó un producte construït socialment. Això vol dir que la tecnologia és, en gran part, un producte de l’acció humana, en el sentit que els empleats, ja sigui individualment o col·lectivament, atribueixen significats a les maneres com s’utilitza el govern electrònic. Si la tecnologia es pot construir socialment, hi ha d’haver unes regles i uns recursos que puguin ajudar els empleats a vehicular les seves accions quan interaccionen amb el govern electrònic. A continuació, s’indiquen algunes maneres en què es pot produir aquesta interacció: en primer lloc, el govern electrònic es pot fer servir per oferir als empleats noves oportunitats d’aprenentatge i per generar i compartir coneixement, i així incrementar l’avantatge competitiu del Govern. En segon lloc, el govern electrònic pot facilitar la distribució del comandament i del control a través de diversos canals mitjançant la modificació dels patrons de comunicació. En tercer lloc, el govern electrònic pot influir en l’abast del canvi determinat per l’estratègia, l’estructura i l’acompliment al nivell de l’organització. En quart lloc, el govern electrònic té en compte els empleats com a agents actius en la transmissió dels significats i les accions basats en el procés continu de canvi.

El govern electrònic com a mediador de l’estratègia organitzativa

El govern electrònic ha influït en l’estratègia organitzativa de l’administració pública de Sabah en tres àmbits principals: l’avantatge competitiu, la capacitat d’aprenentatge de l’organització i la sostenibilitat. En primer lloc, s’ha produït una reorientació estratègica dels resultats de l’organització, més orientada als resultats. Això ha incrementat la capacitat col·lectiva i la capacitat de l’organització per assolir un avantatge competitiu en conjunt. En la reforma de la gestió pública de Malàisia, l’estat de Sabah ha seguit la tendència global del managerialisme, insistint en la promoció d’un desenvolupament basat en la competència, l’eficiència, la productivitat i la relació cost-eficàcia. En segon lloc, el govern electrònic ha permès als empleats desaprendre antigues maneres de fer les coses i reaprendre nous mètodes de treball. Des del punt de vista de l’aprenentatge organitzacional, s’ha produït un canvi en la mentalitat dels empleats, que han passat a centrar-se en la competència en comptes de fer-ho en la capacitat. Això els permet acomplir les tasques diàries de manera més creativa i productiva. En tercer lloc, el govern electrònic ha et que s’hagin desenvolupat diferents comunitats de pràctica en entorns virtuals i físics. Els empleats han començat a participar en l’aprenentatge en grup per mitjà de la reflexió i del diàleg, a mesura que van comprenent els reptes que el govern electrònic planteja.

El govern electrònic com a mediador de l’estructura organitzativa

El govern electrònic ha afectat l’estructura organitzativa de l’administració pública de Sabah de la manera següent: distribució del comandament i del control, capacitació individual i eficiència tecnològica. En primer lloc, el govern electrònic ha eliminat l’estructura piramidal i ha facilitat la distribució del comandament i del control. Amb la descentralització dels processos de presa de decisions, s’ha incrementat la col·laboració entre els empleats mitjançant la seva implicació en tasques multidisciplinàries, la flexibilitat i la fertilització encreuada d’idees. La descentralització ha permès als empleats qüestionar alguns supòsits i cercar solucions alternatives per trencar amb rutines i normes molt arrelades. En segon lloc, el govern electrònic ha comportat una capacitació individual, en permetre als empleats interpretar i utilitzar coneixements tàcits i explícits per acomplir millor la seva feina. La capacitació ha portat a reformular els rols, les relacions, l’autoritat i la responsabilitat respecte a les noves accions. En tercer lloc, l’eficiència del govern electrònic ha estret les relacions de poder. El mitjà electrònic ha servit de mediador entre els caps i els subordinats, la qual cosa ha fet augmentar el grau de confiança entre ells i els ha atansat més al món de les organitzacions.

Els membres de l’organització com a portadors del canvi

El govern electrònic ha incidit en els empleats amb relació a la seva predisposició al canvi, la resiliència al canvi i la imitació del canvi. En primer lloc, s’han desenvolupat diverses comunitats de pràctica per tal de facilitar la predisposició dels empleats al canvi mitjançant la col·laboració en diversos projectes. Concretament, els líders de l’administració pública de l’estat de Sabah participen més activament en la iniciació, la promoció, la planificació i la implementació del govern electrònic mitjançant el treball en equip. En segon lloc, els empleats també experimenten una resiliència més gran al canvi. En aquest cas, els líders orienten els empleats per ajudar-los a avaluar les oportunitats i mitigar els obstacles a fi d’assegurar els resultats pretesos. En tercer lloc, el govern electrònic ha fet que els empleats siguin imitadors del canvi. Un dels obstacles principals és la resistència al canvi deguda al temor de desbaratar les rutines i rendir per sota de les expectatives. Amb el suport dels directius, els empleats han començat a imitar aquells que tenen una resposta més proactiva que reactiva al canvi. Els empleats s’influeixen mútuament per tal de veure el canvi com una forma ineludible de vida i per fer que el lloc de treball es converteixi en un entorn millor.

El govern electrònic com a mediador del rendiment de l’organització

El govern electrònic ha incidit en el rendiment de l’organització de tres maneres distintes: la participació cognitiva, la coherència del treball, i la innovació i el desenvolupament. En primer lloc, el govern electrònic ha produït uns resultats intangibles, com l’augment de la participació cognitiva. Els empleats estan oberts a noves idees i al feedback, estan més disposats a revisar els seus propis objectius per tal d’adaptar-los a l’estratègia global de l’organització. Els empleats també estan més disposats a compartir informació i a participar en els processos de presa de decisions col·laboratives. En segon lloc, el govern electrònic ha comportat una coherència més gran del treball, gràcies a la presa de decisions flexible per part de l’alta direcció. La dinàmica virtual ha ampliat el camp d’interacció dels empleats, per tal com aquests estan més disposats a atansar-se als seus companys de treball dels diferents departaments per tal de compartir i utilitzar informació. En tercer lloc, el govern electrònic ha comportat innovació i desenvolupament en termes de reajustament del treball, redisseny dels llocs de treball i millora dels processos. L’expansió tecnològica ha permès a l’organització reexaminar les seves competències principals i identificar els empleats amb diferents conjunts d’habilitats per tal d’acomplir diferents funcions de treball.

Per damunt de tot, el govern electrònic ha reforçat la comunicació i la cooperació entre el Govern federal a Putrajaya i l’estat de Sabah. L’intercanvi freqüent d’informació i la plataforma tecnològica integrada permeten a Sabah planificar i implementar polítiques que compten amb el suport del Govern federal. A seu torn, això afavoreix una sinergia transfronterera i incrementa l’eficiència global del Govern de Malàisia.

El govern electrònic com a agent emergent del canvi organitzatiu

El govern electrònic és una estratègia que l’administració pública de Sabah desenvolupa per assolir l’eficiència a curt termini i la competitivitat a llarg termini. Això vol dir que la tecnologia és un teixit connectiu que millora l’“ADN” del Govern consolidant-ne els processos interns i mediant en la col·laboració transfronterera i el creixement. A més, l’“ADN” es caracteritza pels canvis en la mentalitat dels empleats. Així, per exemple, els líders prefereixen, en general, mantenir el mateix nivell de jerarquia, independentment de l’increment de les connexions virtuals. Els empleats, en canvi, agraeixen que les relacions i les formalitats siguin laterals, la qual cosa suposa més autonomia en els processos de treball. La negociació entre el control i la capacitació proporciona el teixit perquè l’“ADN” prengui forma a través del govern electrònic. Així doncs, el govern electrònic proporciona el l’instrument a través del qual es podria regular i facilitar el canvi.

Agafar nou alè

Aquest article ha presentat una perspectiva organitzativa del govern electrònic com a agent de canvi emergent en l’administració pública de l’estat de Sabah. En primer lloc, el canvi en l’estratègia organitzativa ha estat lent però estable i consistent, en la mesura que la visió general de convertir el govern de Sabah en un govern autènticament global i tecnològicament competitiu compta amb el suport de polítiques organitzatives i objectius a llarg termini. En segon lloc, el canvi en l’estructura organitzativa ha estat moderadament ràpid però menys flexible, arran de l’acceptació creixent de la presa de decisions i el lideratge distribuïts. En tercer lloc, el canvi en els membres de l’organització ha estat considerablement ràpid però menys espontani, atès que els empleats continuen oferint encara una certa resistència a les noves rutines i normes que van apareixent. En quart lloc, el canvi en el rendiment de l’organització ha estat moderat però inconsistent, ja que per a l’administració pública inculcar una mentalitat col·lectiva en la resposta al canvi és un repte constant. Tanmateix, el nivell d’eficiència en el treball s’ha traduït en una productivitat més gran, amb noves millores en el servei al client.

Per ara, el govern electrònic continua essent un instrument continu i necessari en el panorama de transaccions i transformació de l’administració pública de l’estat de Sabah. El “dinosaure” de Malàisia no darà l’últim sospir, sinó que agafarà nou alè, perquè el seu “ADN” està essent modificat constantment. Sabah n’és un vívid exemple.

Referència

Yeo, R. K. (2011). “The role of technology in organizational change: A case study of e-government in an Asian context”. Annual Meeting of the Academy of Management: West Meets East – Enlightening, Balancing, Transcending. San Antonio (Texas), 12-16 d’agost.