STAKEHOLDERS DELS TEATRES PÚBLICS ALEMANYS

L’escena teatral alemanya és única pel fet que gairebé tots els teatres de rellevància artística són de titularitat pública (Haunschild, 2003). Per a un teatre professional públic alemany, es poden identificar dos stakeholders interns i tres d’externs: 1) l’autoritat local, que en proporciona aproximadament el 80 % del pressupost anual (Deutscher Bühnenverein, 2010), es pot considerar la principal part interessada interna del teatre. D’acord amb el mandat públic del teatre, l’interès d’aquest stakeholder és garantir les produccions teatrals ambicioses (és a dir, «portar a escena drames de valor artístic i educatiu, i no tan sols amb un valor purament d’entreteniment»; Eikhof i Haunschild, 2007: 527) per al públic general, tenint en compte, no obstant això, la rendibilitat d’aquestes produccions. Per tant, els representants de les autoritats locals promouran una programació ben equilibrada i pararan atenció tant al grau d’assistència del públic com al del rendiment econòmic. 2) El grup d’stakeholders dels treballadors d’un teatre inclou el personal artístic, tècnic i administratiu. Mentre que els artistes es preocupen, de manera particular, per les aspiracions i les expectatives artístiques, el personal tècnic ha de garantir la viabilitat de les idees artístiques i conceptuals. 3) L’stakeholder extern més rellevant d’un teatre és el client; és a dir, el visitant real o potencial. Com a organització d’arts escèniques, un teatre podria no assolir cap dels seus objectius en conflicte (Tajtáková, 2006) si tingués un grau d’assistència baix. És per aquest motiu que la recerca de les expectatives, les necessitats i els desitjos dels visitants és un tema de la teoria i la pràctica del màrqueting teatral (p. ex., Jobst i Boerner, 2011; Scheff i Kotler, 1996). 4) A més, cal tenir en compte els stakeholders filantròpics, com ara els donants privats o empresarials, el principal interès dels quals és fer possible els espectacles teatrals ambiciosos. 5) Finalment, també s’han de tenir presents els socis comercials com a parts interessades. Cal suposar que el seu interès principal és aconseguir arribar a una audiència àmplia i assolir un grau d’assistència elevat.

PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA DE LA PROGRAMACIÓ – UN ESTUDI DE CAS

El cas

El Teatre de la ciutat de Constança va ser seleccionat com a representatiu dels teatres municipals alemanys de mida mitjana. El director artístic (l’Intendant) i un director administratiu, tots dos designats per l’administració municipal, gestionen el Teatre de la ciutat de Constança de manera conjunta. Hi treballa un equip permanent de 100 treballadors, inclosa una companyia de 22 intèrprets professionals. Amb representacions en tres seus paral·leles, el Teatre de la ciutat de Constança fa una barreja del sistema de repertori (és a dir, la representació d’una obra diferent cada vespre) i del sistema en suite (és a dir, la representació de la mateixa obra durant diverses nits consecutives). Atès que el teatre és propietat dels 80.000 habitants de la ciutat de Constança, les decisions sobre els recursos i la programació s’han de prendre conjuntament amb l’administració municipal.

Recollida i anàlisi de dades

Es van dur a terme entrevistes semiestructurades amb el director d’escena titular, dos dramaturgs, el responsable del departament de màrqueting i un actor del Teatre de la ciutat de Constança. A partir de diversos documents i de les entrevistes, es van recollir les dades sobre el perfil organitzatiu del teatre. A més, per a una millor descripció del cas, es va consultar el material de màrqueting disponible i les estadístiques anuals dels teatres alemanys (publicades per l’associació patronal nacional Deutscher Bühnenverein, 2010). Les entrevistes es van dur a terme de manera individual amb cada entrevistat a les instal·lacions del teatre, i van durar entre una i dues hores i mitja. Van ser transcrites textualment. Aquestes dades es van analitzar de manera independent per l’autor i per un estudiant de màster[i] que també va col·laborar en la recollida de dades. A més, els resultats de l’estudi es van discutir amb tres membres d’altres teatres municipals alemanys (concretament, un dramaturg, un director d’escena titular i un director teatral) per tal de tenir una idea de fins a quin punt els resultats es poden considerar “típics” dels teatres municipals alemanys.

Resultats: de quina manera s’han tingut en compte els interessos dels stakeholders durant el procés de decisió

Durant la programació del Teatre de la ciutat de Constança per a la temporada, s’han de prendre decisions sobre cinc factors diferents: el tema de la temporada, la selecció d’obres, la selecció de directors d’obra, el repartiment i l’ordre cronològic de les produccions. Participen en aquest procés el director del teatre, el director d’escena titular, el director de màrqueting i diversos membres del cos dramàtic.

A partir de les entrevistes, es poden identificar les característiques “típiques” del procés de presa de decisions al Teatre de la ciutat de Constança següents. El tema de la temporada sol estar preestablert pel director del teatre i el director d’escena titulat i, només al final, es discuteix en la reunió de programació. Aquest tema limita la selecció d’obres que es produiran durant la temporada, de manera que s’accelera, així, el procés de presa de decisions. Durant el debat posterior sobre la selecció d’obres de teatre, de directors d’escena i l’elenc, cada participant suggereix les obres, els directors i els intèrprets que prefereixen per motius artístics.

A primera vista, els interessos de l’stakeholder dels treballadors, particularment, dels directors artístics, sembla que són predominants. No obstant això, al mateix temps, cada decisor és conscient de les opcions i els recursos que ofereix el conjunt existent i les expectatives de visitants potencials. A més, pel que fa a l’ordre de les produccions, les persones que hi estan involucrades comparteixen les normes generals sobre quina mena d’obra és adequada per a cada període de la temporada. Per tant, els actors involucrats en el procés de planificació sembla que s’esforcen per aconseguir l’equilibri entre els interessos de dos dels stakeholders: els treballadors i els clients. Mentre que aquests dos tipus d’stakeholders s’han esmentat explícitament en les entrevistes, no s’hi han tractat ni la comunitat local ni els stakeholders filantròpics i comercials. Malgrat tot, els participants en el procés de decisió sempre són conscients de les restriccions econòmiques. L’interès principal de la comunitat local ―és a dir, proporcionar representacions teatrals ambicioses per a un públic ampli― sembla que és la pauta mental permanent per a tots els decisors. Com que les donacions filantròpiques i patrocinadores encara tenen un paper minoritari en el sistema de finançament de teatre alemany, no s’ha tractat en les entrevistes cap d’aquests stakeholders, ni els filantròpics ni els comercials.

DISCUSSIÓ

Sembla que l’estudi confirma l’assumpció d’Assassi (2007: 50): «Contràriament a la creença força estesa entre els professionals de les arts escèniques, els directors teatrals no fan la programació basant-se només en les seves pròpies preferències artístiques i afinitats per, tot seguit, intentar convertir el públic al seu punt de vista». Això no obstant, com que no hi ha recerques en altres teatres que s’hi puguin equiparar, només es pot especular si els coneixements obtinguts amb aquest estudi es poden generalitzar a altres organitzacions teatrals. Particularment, s’espera que hi hagi diferències sistemàtiques entre els teatres, segons les seves condicions organitzatives, legals i financeres respectives. Per això, els nous treballs de recerca haurien de repetir l’estudi en teatres de diverses mides, formes i estructures organitzatives i jurídiques, com també condicions de mercat diferents, per tal d’identificar-ne les semblances i les diferències.

Referències

Assassi, I. (2007): “The Programming Strategies and Relationships of Theatres: An Analysis Based on the French Experience”. A: International Journal of Arts Management. 9(3): 50-64.

Jobst, J.; Boerner, S. (2011): “Understanding Customer Satisfaction in Opera. First Steps Toward a Model”. A: International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing. 16: 50-69.

Deutscher Bühnenverein (ed.) 2010. Theaterstatistik 2008/2009. Colònia.

DiMaggio, P. (1987): “Nonprofit Organizations in the Production and Distribution of Culture”. A: Powell, W. (ed.) The Nonprofit Sector. A Research Handbook. New Haven, Londres: Yale University Press. 195-220.

Eikhof, S. R.; Haunschild, A. (2007): “For Art’s Sake! Artistic and Economic Logics in Creative Production”. A: Journal of Organizational Behavior. 28(5): 523-538.

Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A stakeholder Approach. Boston: Pittman.

Haunschild, A. (2003): “Managing Employment Relationships in Flexible Labor Markets: The Case of German Repertory Theatres”. A: Human Relations. 56(8): 899-929.

Scheff, J.; Kotler, P. (1996): “Crises in the Arts: The Marketing Response”. A: California Management Review. 39(1): 28-52.

Schulenburg, S. (2006): “Die Rolle der Besucher und anderer Kunden für Kulturbetriebe am besonderen Beispiel des Theaters”. A: Hausmann, A.; Helm, S. (ed.). Kundenorientierung im Kulturbetrieb. Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzung. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Tajtákova, M. (2006): “Flexibility of Strategic Choices in an Opera House Management”. A: International Journal of Business Environment. 1(3): 365-381.

Voss, Z. G.; Voss, G. B.; Moorman, C. (2005): “An Empirical Examination of The Complex Relationships Between Entrepreneurial Orientation and Stakeholder Support”. A: European Journal of Marketing. 38(9/10): 1132-1150.