Darrerament, des de diferents àmbits relacionats amb la gestió pública, s¿ha plantejat un debat teòric sobre el model directiu en l'àmbit local. De manera molt reduccionista, i sense pretendre aprofundir en els models teòrics, podríem dir que alguns defensen una visió més gerencialista, en què el directiu local, entre altres qüestions, hauria de posseir aquell saber del bagatge del directiu de l¿empresa privada adequat a l¿Administració pública, sense ¿contaminar-se¿ gaire del discurs polític i tenint com a màximes del seu treball l¿eficàcia i l¿eficiència. Altres s'inclinen per una visió més ¿política¿, en què l¿objectiu fonamental és ¿repolititzar¿ l¿Administració local, aplicar noves maneres d¿entendre la política per reconstruir espais socials, en què la participació ciutadana és essencial per garantir la governança de les ciutats i el directiu local ha d¿impulsar i dissenyar eines per garantir-la.

Crec que, en el fons, es tracta d¿una falsa polèmica; entenc que el directiu públic que necessitem per donar respostes adequades a les necessitats actuals i a les expectatives de les nostres ciutats ha d¿integrar les diferents posicions, ja que el directiu públic ha de dur a terme una gestió eficaç i eficient al servei dels objectius que els representants democràtics estableixin; ha de crear valor en la provisió de determinats béns i serveis, però especialment en la manera en què es produeixen, és a dir, mitjançant el diàleg comunitari, l¿establiment de xarxes de cooperació, la transversalitat, la transparència, la participació ciutadana i el respecte als valors democràtics, per tant, ha d¿ajudar a fer la necessària ¿repolitització¿ de l¿Administració local tot gestionant de manera eficaç i eficient.

Des de la meva experiència de directiu públic en l¿Administració local, el que més em preocupa en aquests moments no és tant aquest debat teòric, com les implicacions reals que té la implementació d¿aquestes visions ¿reduccionistes¿ en les organitzacions. D'una banda, estem davant d¿una incorporació important de directius de l¿empresa privada a la gestió pública. Aquest fenomen, que considero que hem de valorar positivament ja que aporta a l¿Administració pública el valor afegit de la rica experiència de gestió en l¿empresa privada, en alguns casos s¿ha realitzat amb una entrada ¿a sac¿, sovint per una translació mimètica a l¿Administració pública de la manera de gestionar de l¿empresa privada, sense tenir en compte les diferenciacions i adaptacions necessàries, i també per importants mancances en el saber i en el saber fer del que significa ser directiu d¿una empresa que ¿produeix bé comú¿, però especialment per mancances importants en el saber ser (estil de gestió, valors, aspectes relacionals i emotius...). Aquest fenomen també es dóna en directius que provenen de la mateixa Administració pública i que després de certes ¿dosis de management¿ n'intenten aplicar de forma reduccionista el mateix tipus de receptes.

Si hi afegim la manca de claredat de l¿encàrrec que els respectius governs han fet a aquests directius públics; la poca consolidació d¿aquesta figura en les nostres respectives administracions; la quasi nul·la regulació jurídica de la figura del directiu públic al nostre país (sembla que la nova Llei de modernització de les administracions locals, especialment en les ciutats de més de 75.000 habitants, obriria alguna porta en aquest sentit); la no-regulació de l¿accés al càrrec; la manca de clarificació de l¿espai d¿intersecció entre l¿esfera política i la del directiu públic; la feble definició del perfil, els requisits i les funcions del directiu, i la percepció per part de diferents sectors que proposen una ¿repolitització¿ de l¿Administració local que aquests directius no tenen prou en compte en la seva feina l¿explicitació de valors que ajudin a reconstruir espais socials on sigui possible refer vincles a partir de criteris de transversalitat, transparència i participació, tenim davant nostre un escenari una mica complicat i que ha generat alguna desconfiança en una visió que podríem dir més gerencialista del model directiu.

D'altra banda, tenim un model de direcció pública que prioritza que el directiu públic ajudi a impulsar una nova política entorn de la recuperació de valors de regeneració democràtica que possibilitin una ¿repolitització¿ de les administracions locals, on el més important estaria en el ¿discurs¿, en el ¿què¿, i en segon terme quedaria el ¿com¿. Tot i que ja he comentat anteriorment que aquesta forma d¿explicació tendeix al reduccionisme i que, per sort, la realitat és molt més complexa i plena de matisos, em preocupa una certa tendència, per part d¿alguns governs locals i càrrecs electes en particular, a creure que si hi ha una bona proposta, un bon discurs, un bon plantejament d¿una nova política i uns bons ¿braços executors¿ (professionals), ja n¿hi ha prou per garantir una governança de les ciutats que permeti millorar processos i resultats de la pròpia Administració local i de la resta dels serveis locals que operen a la ciutat.

Sóc dels qui considero, potser per deformació professional, que en aquests moments és en el com fem les coses on ens estem jugant el resultat de la ¿partida¿ que acabarà definint el model de directiu públic que necessitem. En aquest punt, que pot semblar exclusivament operatiu, tenim les mancances més importants ¿i dic pot semblar, perquè el com ens pot donar ¿llum¿ en el per què fem les coses i en quines coses hem de fer. En aquest aspecte, la feina del directiu públic pot oferir eines valuoses d¿ajut a l¿esfera política per concretar la governança de les ciutats.

Sembla que tenim discursos clars i elaborats sobre la importància de la participació ciutadana, la transversalitat, els valors organitzatius que ha de tenir l¿Administració, el treball en xarxa, la motivació dels nostres professionals, la comunicació interna i externa..., però no acabem de trobar els mecanismes, les eines, els instruments, les estratègies..., més apropiats per implementar-los correctament.

Considero que perquè el directiu públic pugui dur a terme aquesta feina amb algunes probabilitats d¿èxit, és a dir, de millora de processos i resultats, cal tenir en compte els aspectes següents:

§          Assumir la complexitat com una realitat permanent de les administracions locals i el seu entorn (els altres serveis locals: la iniciativa social, la iniciativa mercantil i les altres administracions que operen al territori). Sabem que les realitats i els sistemes complexos requereixen un esforç superior al de les realitats i els sistemes més senzills; però també sabem que els processos i els resultats poden ser substancialment millors. Només els sistemes complexos tenen capacitat de produir veritables salts qualitatius i ¿co-evolucionar¿ amb la societat. Aquesta realitat ens porta a parlar d¿un tipus de directiu públic adaptable als sistemes complexos; fent servir una metàfora de navegació, podem dir que necessitem ¿directius radar¿, i no tant ¿directius brúixola¿.

§          Per treballar amb aquests sistemes complexos, necessitem ¿directius radar¿ que ens ajudin a reduir la incertesa, que siguin contenidors de la incertesa que generen aquests sistemes i, per tant, que connectin ¿el pont de comandament¿ amb ¿la sala de màquines¿, directius que ajudin a convertir ¿el desordre¿ que genera l¿esfera política amb un ¿cert ordre¿ en el conjunt de l¿organització, que permeti traduir correctament les voluntats polítiques, aportar instruments que ajudin a prendre decisions i a impulsar i dissenyar eines que facilitin la bona governança de les ciutats.

§          Aquest directiu públic ha de tenir una visió holística de l¿organització i el seu entorn. Treballar amb aquestes dosis d¿incertesa, de desordre i de complexitat no vol dir, com alguns interpreten, no tenir una visió global, de mètode i d¿habilitats relacionals. Considero que aquest és un dels punts febles actuals més importants de la direcció pública en el nostre entorn.

§          Tant els individus com les organitzacions tenim un tarannà, una forma de ser i uns interessos. És del tot evident que, sense un estil de gestió respectuós amb les persones (de dintre i de fora) i amb les finalitats de l¿organització, la ¿proposta¿ del directiu públic a l¿Administració pot fer aigües. Per tant, els directius públics han d¿ajudar a impulsar un estil de gestió política i tècnica que s'ha de sustentar en uns valors organitzatius estructurats, explícits i participatius.

§          Considero que el directiu públic s¿ha de dotar d¿un instrumental que li permeti ¿navegar¿ amb una certa orientació per aquest conjunt de sistemes complexos, un instrumental que tingui certa coherència organitzativa i visió estratègica. En el cas de l¿Administració local ¿però crec que també seria vàlid per altres nivells de l¿Administració¿, es tractaria d¿un sistema de serveis locals (ajuntament, iniciativa social, iniciativa mercantil i altres administracions que operen al territori), entès com un conjunt organitzat d¿objectes que fixen les finalitats, i desenvolupen i articulen l¿acció dels serveis envers les necessitats i expectatives del conjunt de ciutadans de la ciutat. Aquest sistema ens ha de permetre impulsar la bona governança de les ciutats.

Finalment, cal dir que, al costat de la implementació dels sistemes de control necessaris per poder mesurar l¿eficàcia i eficiència del directiu públic, cal treballar per impulsar un ¿escenari¿ on s¿estableixi un marc normatiu propi per a la funció directiva, una definició clara dels llocs directius a l¿Administració, unes condicions específiques de treball, un sistema d¿accés basat en les capacitats professionals i tot un seguit d¿eines de formació. Aquest ha de ser el substrat que ens ha de permetre avançar en les consideracions anteriors. I crec que, si som capaços d¿avançar en aquesta direcció, millorarem el rol de la direcció pública en la producció del bé comú.