Són il·lustratius d¿aquesta perspectiva els estudis de Herbert Kaufman, que sosté que el màxim que un executiu pot assolir són ¿modests assoliments incrementals¿ (Kaufman, 1981), i els treballs de James March, els variats estudis del qual l¿han dut a concloure que un gran nombre de funcionaris competents, distribuïts per tota l¿organització, poden marcar una diferència notable en el percentatge d¿èxit d¿aquesta ¿ però que la qualitat dels alts executius probablement no hi té un gran impacte (March, 1981). La bibliografia sobre lideratge en els negocis adopta sovint una posició diferent, que potser també és un xic discutible, ja que atribueix l¿èxit i el fracàs gairebé totalment als alts executius.

A l¿hora de seleccionar i analitzar un nombre reduït d¿alts funcionaris (13 en l¿edició de 1987, 8 en la versió abreujada de 1990), ens centrem en les persones dels Estats Units que tenien la reputació de ser ¿emprendedores¿ ¿un terme que s¿aplica habitualment als executius d¿empresa però que entenem que és una etiqueta apropiada per als executius del govern que (1) identificaven noves missions i programes per a les seves organitzacions; (2) desenvolupaven coalicions externes per refermar nous objectius, (3) creaven coalicions internes que propiciaven nous programes, alhora que neutralitzaven l¿oposició; (4) optimitzaven l¿experiència tècnica de l¿organització, i (5) proporcionaven la motivació i la formació necessàries perquè el personal pogués assolir els nous objectius. Finalment, però no menys important que qualsevol estratègia, l¿executiu emprenedor ¿si pretén tenir èxit¿ ha de:

examinar sistemàticament les rutines de l¿organització, i els punts de pressió interna i externa, a fi d¿identificar-hi les àrees de vulnerabilitat (que ocasionin una mala gestió i corrupció, i la pèrdua del poder i la posició del líder), i a continuació aplicar-hi les accions correctives oportunes.

Com indica la llista , els programes innovadors són importants, però les estratègies d¿implementació són també crítiques.

La nostra esperança, àmpliament conformada pels estudis esmentats en aquest volum, era que podíem utilitzar aquestes sis dimensions de lideratge per analitzar les carreres dels executius seleccionats, i així identificar les raons dels seus èxits i fracassos respectius. Les seves carreres no encaixaven amb la visió ¿pessimista¿ del lideratge de Kaufman o March, encara que en la majoria dels casos hi havia una combinació d¿assoliments reals i incapacitat per assolir els objectius desitjats.

Al llarg del nostre estudi, vam observar que la capacitat d¿un executiu per utilitzar algunes d¿aquestes sis estratègies o totes depèn d¿una sèrie de factors externs i interns. Els factors externs que al nostre entendre tenien més importància eren la fragmentació i la superposició entre organitzacions (especialment important per als que treballen en el govern), l¿augment (o la disminució) del suport públic als valors socials defensats per l¿executiu emprenedor, i el desenvolupament de les noves tecnologies. Que un executiu pugui aprofitar o no les oportunitats que se li presentin, derivades d¿aquests factors externs, dependrà de la seva personalitat i les seves habilitats, i als capítols dedicats als diferents líders examinem les formes en què aquests atributs personals van millorar o van minar la capacitat dels líders per assolir els seus objectius preferits.

El capítol introductori i els assajos sobre els diferents executius analitzen també altres qüestions i agrupen els nostres executius en dos àmbit en general ¿els qui es mostraven molt partidaris d¿utilitzar símbols evocatius i el llenguatge com a recursos polítics (David Lilienthal a TVA n¿és un exemple notable) i els qui es distingien fonamentalment per crear coalicions que emparessin els seves esforços ¿com Hyman Rickover, en el desenvolupament de la ¿flota nuclear¿, i Nancy Hanks, que va ampliar l¿abast de la dotació nacional a les arts (National Endowment of the Arts). Els altres deu executius del nostre estudi són Robert Ball i Wilbur Cohen (que van exercir uns rols fonamentals en el desenvolupament del sistema de seguretat social dels Estats Units); Robert McNamara i James Forrestal, que van ser els líders de l¿estament militar; Austin Tobin de l¿Autoritat Portuària de Nova York; James Webb, que va dirigir el programa espacial dels Estats Units; Gifford Pinchot (cap del servei forestal dels Estats Units), Marriner Eccles, del Consell de la Reserva Federal nord-americana; Elmer Staats, que va ocupar diversos alts càrrecs en el Govern federal, i un emprenedor del sector privat, Bernard O¿Keefe.

Voldria assenyalar que el tipus d¿enfocament biogràfic que adoptem a Leadership and Innovation ja s¿ha utilitzat en altres estudis sobre lideratge ¿de James Q. Wilson, per exemple, al seu llibre Bureaucracy (1989); de Erwin Hargrove a les seves obres sobre el lideratge a l¿Autoritat de la Vall de Tennessee i sobre el lideratge presidencial (1994), i al meu recent estudi sobre l¿Autoritat Portuària de Nova York, que són essencialment una ¿triple biografia¿ que analitza les vides, les esperances, les habilitats i les debilitats dels tres executius per a entendre l¿auge, els èxits i els problemes en aquesta agència biestatal al llarg d¿algunes dècades.

Referències

Doig, J. (2001) Empire on the Hudson: Entrepreneurial Vision and Political Power at the Port of New York. Nova York: Columbia University Press.

Doig, J.; Hargrove, E. (ed.) (1987, 1990) Leadership and Innovation: Entrepreneurs in Government. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Hargrove, E. (1994) Prisoners of Myth. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Kaufman, H. (1981) The Administrative Behavior of Federal Bureau Chiefs. Washington, DC: Brookings Institution.

March, J. ¿How We Talk and How We Act: Administrative Theory and Administrative Life¿. A: Sergiovanni, T.; Corbally, J. (ed.) (1981) Leadership and Organizational Culture. Urbana, IL: University of Illinois Press.

Wilson, J. (1989) Bureaucracy. Nova York: Basic Books.