El simposi de l’OCDE de 1999 no tan sols va proporcionar un marc per a bona part de l’anàlisi i les conclusions pel que fa al pensament estratègic, sinó que també va assenyalar el paper del lideratge en la reforma. L’informe del simposi destacava la importància dels líders en el procés de reforma. 

«Els líders del Govern són claus per salvar la distància entre el desenvolupament de la reforma i la seva aplicació. Els països de l’OCDE han utilitzat els líders de molts nivells diferents del Govern com a impulsors de la reforma». (OCDE 2000, 15) 

Als governs implicats en la reforma i la modernització, no tan sols se’ls recomanava abordar la reforma com una reforma estratègica, sinó també utilitzar els líders com a agents del canvi. A tots els efectes, les idees de l’informe de l’OCDE tenien a veure amb establir relacions entre reforma, estratègia i lideratge. 

Alguns països, de manera individual, es feien ressò d’aquesta visió de l’OCDE sobre la modernització del govern. Això ho observem, per exemple, en la cita següent del pròleg d’un informe de 2006 que explicava les conclusions de les avaluacions de les competències dels departaments de l’Administració pública del Regne Unit: 

«Per afrontar amb èxit aquests reptes, l’Estat ha de proporcionar el mateix nivell de servei al client que el públic espera actualment en tots els aspectes de la seva vida. Per aconseguir-ho, el paper de l’Estat no ha de ser controlar, sinó possibilitar. Per aconseguir que els serveis públics moderns siguin la pedra angular de l’estat possibilitador –en que l’Estat proporciona la direcció estratègica, no la microgestió– cal transformar la manera amb què prestem els nostres serveis». (Tony Blair, primer ministre, al pròleg de Capability reviews: the findings of the first four reviews. Prime Minister‘s Delivery Unit, 2006)

L’Estat estratègic 

El concepte de l’Estat estratègic implica la necessitat de desenvolupar les competències dels polítics, els funcionaris i els directius públics. Calen, per exemple, competències per elaborar polítiques estratègiques, la qual cosa significa més capacitat per pensar sobre el futur en preparar les polítiques, i per planificar-ne l’execució més rigorosament. Calen millors capacitats de planificació i de gestió estratègiques en els ministeris i els organismes encarregats dels serveis públics en general. 

Michael Barber, un destacat funcionari del Regne Unit, va conceptualitzar el que anomenem Estat estratègic com un estat basat en un centre de direcció estratègica i gestió de l’acompliment, amb una competència, una capacitat i una cultura adequades, que opera utilitzant estructures diverses (el comandament i el control, la devolució i la transparència, i els quasimercats).

Figura: el concepte de Barber de l’Estat modern (2007)

Comandament i control. Devolució i transparència. Quasimercats. Direcció estratègica. Gestió de l’acompliment Competència, capacitat i cultura.

Pot resultar útil desenvolupar tres aspectes de l’Estat estratègic. En primer lloc, l’Estat estratègic requereix, probablement, una capacitat per desenvolupar-lo, tant en l’aspecte de pensament estratègic com en la gestió de l’acompliment, en el Govern central i en cadascun dels seus departaments. En segon lloc, l’eficàcia del lideratge polític i del lideratge a l’Administració pública que s’aconsegueixi mitjançant el desenvolupament d’un Estat estratègic dependran de la coherència i de la integració que s’assoleixin. En tercer lloc, la planificació estratègica serà, segurament, una eina important per a la innovació i la transformació dels serveis públics a l’Estat estratègic.

Competències 

Les unitats especials poden ser una manera de crear competències en el Govern per al nou Estat estratègic. Probablement, aquestes unitats seran especialment necessàries en el procés de transició cap a un Estat estratègic. 

Possiblement, els líders de les unitats especials del Govern hauran de ser persones influents (amb autoritat) i amb bones habilitats interpersonals, i que comptin amb el respecte dels grups d’interès clau. Michael Barber, que va liderar la Delivery Unit (unitat d’execució) del Regne Unit fins al 2005, va destacar la importància crucial de generar confiança en la unitat. 

«Sovint he definit la meva feina com de gestionar les fronteres: assegurar-me que confien en nosaltres al número 10 (l’oficina del Primer Ministre), al Ministeri d’Hisenda, al Consell de Ministres i, en general, entre les classes polítiques, perquè el personal de la unitat pugui dedicar-se a fer la seva feina. A mesura que augmenta la fe en la marca i el respecte cap a ella, literalment augmenta el valor que pot aportar cada membre del personal, perquè els departaments esdevenen més receptius». (Barber 2007, 66) 

Mulgan, un altre exalt funcionari, argumentava que el Govern central havia de retenir una competència estratègica encara que no mantingués cap centre especialitzat. El Govern no podia operar tenint totes les seves competències estratègiques localitzades en els departaments del Govern. 

«[...] Des del meu punt de vista, el Govern central –el número 10, el Consell de Ministres i el Ministeri d’Hisenda– ha de comptar amb algunes persones encarregades de supervisar la direcció estratègica, la gestió dels diners, les tecnologies de la informació, les comunicacions i el nombre limitat de funcions que s’han de mantenir al Govern central ... Aquestes funcions no s’han d’organitzar necessàriament en unitats». [pàg. Ev 17] 

Al Regne Unit, en el període 2004-2005, s’entenia clarament que l’estratègia era propietat de la política, i és evident que el paper dels líders de l’Administració pública es definia com l’execució de les estratègiques polítiques. De fet, el Govern del Regne Unit va intentar institucionalitzar l’estratègia com una competència organitzacional dins de l’Administració pública del Regne Unit per mitjà de les avaluacions de les competències que es portaven a terme després de publicar els plans estratègics. 

Coherència i integració 

Les unitats centrals, si es dirigeixen amb habilitat, poden proporcionar una solució ràpida al problema de la manca de competències de gestió estratègica en el si del Govern. També poden ser molt útils per crear maneres de treballar més integrades i corporatives, davant la forta tendència al departamentalisme. Aquestes maneres de treballar integrades més corporatives són, per descomptat, essencials per a la cohesió, un requisit primordial per a la gestió estratègica adreçada a produir el canvi estratègic. Un cop més, Mulgan, com a evidència davant la Comissió d’Administració Pública del Parlament de Gran Bretanya, va assenyalar: 

«Molts mecanismes als quals ens referim aquí com a unitats d’estratègia... són intents de contrarestar això [el problema de les sitges departamentals] i d’aconseguir que el Govern pensi de manera més corporativa». 

La planificació estratègica com a eina de reforma i de modernització 

Al Regne Unit, el Govern de Blair va produir estratègies quinquennals en el període 2004-2005, especialment en els sistemes de salut, educació i justícia penal. Aquestes estratègies compartien un seguit de supòsits similars sobre els beneficis que s’havien aconseguit mitjançant la gestió vertical de l’acompliment per part del Govern i sobre la importància de canviar a d’altres models per aconseguir una reforma i una modernització. Aquests supòsits es reflectien en l’opinió següent, expressada en un document de debat de la Unitat d’Estratègia del Primer Ministre sobre l’enfocament del Govern britànic a la reforma dels serveis públics (2006: 8-9): 

«La gestió vertical de l’acompliment té, però, limitacions, i el Govern ha fet passos per dissenyar el sistema de manera que es maximitzin les millores de l’acompliment».   

L’experiència suggereix que, de vegades, els enfocaments verticals poden: 

• augmentar la burocràcia, ja que es pot donar el cas que per assolir determinades metes o sotmetre’s a inspeccions s’hagi de realitzar un treball per complir uns requisits d’informació o de qualsevol altre tipus sobre els serveis que requereixi una quantitat desproporcionada de temps que podria utilitzar-se d’una manera més productiva;
  
•  limitar la innovació i reduir l’autonomia del personal, en restringir la capacitat dels professionals per reaccionar a les necessitats i les preferències locals i dels usuaris, i
  
• crear incentius perversos, cosa que pot distorsionar el comportament dels professionals i allunyar-los de la seva tasca d’ocupar-se de les necessitats i de les preferències dels usuaris.

El document de debat també incloïa un model de sistema que es millorava a si mateix mitjançant un procés de millora continuada. Bàsicament, la Unitat d’Estratègia suggeria que la millora dels serveis per a tothom es produïa amb la combinació de les pressions per al canvi i la millora de les competències i la capacitat. Les pressions per a la reforma partien de pressions verticals que provenien del Govern central, d’acords del quasimercat i dels usuaris dels serveis. 

Figura: Reforma dels serveis públics al Regne Unit (2006)

L’explicació detallada d’aquest model per part de la Unitat d’Estratègia incloïa la idea que el desenvolupament organitzacional (com a part del desenvolupament de les competències i la capacitat) implica «fer que el Govern central treballi d’una manera més estratègica amb els departaments, centrant-se a definir els resultats que volen dels serveis públics dels quals són responsables, dissenyant el sistema necessari per assolir-los, i encarregant serveis d’una gamma més àmplia de proveïdors que en el passat» (Unitat d’Estratègia del Primer Ministre 2006, 12). 

Per tant, el model de reforma suposava un Estat estratègic i els plans estratègics van ser l’instrument escollit per aplicar les reformes fonamentals en els sistemes de prestació de serveis públics. 

Aquest cas següent està basat en el llibre: Paul Joyce (2012). Strategic Leadership in the Public Services (Abingdon, Oxon: Routledge), que forma part de la sèrie del Màster de Routledge en Gestió Pública. 

Referències bibliogràfiques 

Barber, M. (2007) Instruction to Deliver, Londres: Politico’s. 

Capability Reviews Team (2006) Capability Reviews: The Findings of the First Four Reviews, Londres: Cabinet Office. Crown copyright. (Ref: 275488/0706/D2.4) 

Mulgan, G. (2007) “Oral Evidence, in House of Commons Public Administration Select Committee”. A: Governing the Future. Second Report of Session 2006-2007, volum II, HC123-II, Londres: The Stationery Office Limited. 

OECD (2000) Government of the Future. París: OECD. 

Prime Minister ‘s Strategy Unit, Cabinet Office (2006): The UK Government s Approach to Public Service Reform. Crown Copyright.