Abans d’aplicar-ho a ple rendiment, convé...

Al Quadre 1 presento una llista de preguntes que s’haurien de plantejar les organitzacions que volen adoptar i implementar un sistema de mesurament de l’acompliment complet. Les respostes a aquestes preguntes ens proporcionaran les claus sobre el nivell de preparació de l’organització i les estratègies que es poden fer servir per solucionar els defectes i aprofitar els punts forts.

Quadre 1 La disposició a l’avaluació

I. Preguntes relacionades amb la capacitat tècnica

1. Quin tipus de mesures, si n’hi ha, estem recopilant?
2. Si estem recopilant mesures de l’acompliment, què en fem de la informació?
3. Sabem si el nostre acompliment actual està a l’alçada dels objectius i de les metes de l’organització?
4. Tenim objectius i metes clars?
5. Els nostres mesuraments de l’acompliment actuals estan relacionats amb aquests objectius i metes?
6. Disposem de la tecnologia adequada per donar suport a la recopilació, l’anàlisi, la difusió i l’emmagatzematge de la informació del mesurament de l’acompliment?
7. Comptem amb prou personal per dur a terme la recopilació, l’anàlisi i el reporting?
8. Tenim personal expert en el camp del mesurament de l’acompliment?
9. Podem destinar els recursos necessaris (temps, diners, personal) a aquesta acció?

 II. Preguntes relacionades amb la política i la cultura organitzacional

10. Quin tipus de preguntes relacionades amb l’acompliment plantegen els funcionaris electes i els ciutadans?
11. Si desenvolupem un sistema de mesurament de l’acompliment, quin en serà l’objectiu immediat?
12. Quin és el nivell de coneixement del mesurament de l’acompliment entre els treballadors amb càrrecs directius, els treballadors sense càrrecs directius i els funcionaris electes?
13. Quin és el grau de satisfacció amb els nostres serveis entre els diversos stakeholders interns i externs?
14. L’alta direcció i els funcionaris electes donen suport als esforços de mesurament de l’acompliment?
15. Estan interessats a donar suport al sistema de mesurament de l’acompliment?
16. Existeix una autorització per fer servir el mesurament de l’acompliment?
17. Amb qui hem de treballar? Forma part d’una acció més gran?
18. Comptem amb un historial de treball amb els sindicats o altres representants dels treballadors?
19. Normalment, els empleats participen en les converses sobre els canvis principals en l’organització?
20. Quina és la mitjana d’edat del nostre personal?
21. Com ha respost el personal davant dels últims canvis en l’organització?
22. El nostre sistema d’incentius és flexible?

Aquest exercici també pot ser útil per a les organitzacions que ja han començat un procés d’utilització del mesurament de l’acompliment, ja que els ajudarà a posar en relleu les àrees que cal millorar perquè l’esforç tingui un resultat satisfactori.

Cal destacar que les preguntes també engloben l’ús i l’objectiu. Durant els períodes amb recursos escassos o en el cas de programes que són més aviat estables i simples, pot ser que el desenvolupament, la recopilació i l’anàlisi de tots els tipus de mesuraments no sigui desitjable o necessari. Així doncs, tenir clars els usos i els propòsits del sistema pot ajudar l’organització a decidir quines mesures són les fonamentals i per a quins programes, tenint en compte la situació concreta. Les respostes positives a les preguntes de la part I del Quadre 1.1 seran una base important per tal de comptar amb una capacitat tècnica en la qual l’organització pugui construir el seu sistema. És una oportunitat per fer a l’aprenentatge organitzacional. Proporciona la possibilitat de saber què està fent l’organització, què té, què li falta i què es pot fer per continuar avanaçant. En el context de la PBM, si l’organització ja està recopilant informació, després de decidir sobre l’objectiu, és possible que només calgui millorar els mesuraments. D’altra banda, si es comprova que l’organització està recollint mesuraments que no semblen estar relacionats amb cap dels objectius ni de les metes, caldrà estudiar-los amb més profunditat i replantejar-se’ls. Evidentment, se suposa que hi ha un pla estratègic que defineix la missió, les metes i els objectius de l’organització, el departament o el programa. En cas contrari, caldrà desenvolupar un pla estratègic, ja que és bàsic per a un sistema PBM.

Si dels resultats d’aquesta avaluació s’obté que la tecnologia i el personal són els adequats per gestionar les necessitats de mesurament de l’acompliment, només caldrà implementar increments menors i, per tant, les despeses inicials també seran menors. Però, mentre que és important comptar amb els recursos adequats, els resultats presentats en aquest llibre demostren que hi ha altres factors que són igual d’importants a l’inici del procés de mesurament de l’acompliment. Entre aquests factors, s’inclou comptar amb el suport dels treballadors i un compromís clar per donar suport al mesurament de l’acompliment. Aquest suport i aquest compromís poden comportar, més tard, la reassignació de recursos per al mesurament de l’acompliment. Les anàlisis de dades desenvolupades suggereixen que una política organitzacional que requereixi que tant els directius com la resta facin servir el mesurament de l’acompliment pot tenir efectes constructius en l’adopció, més que les polítiques exteriors. Com es demostra aquí, encara que no és suficient per garantir l’acció per si mateixa, una política interna pot ser un senyal que l’organització es pren l’acció seriosament i que seguiran les condicions que es requereixen per aconseguir una gestió basada en el compliment.

D’aquesta manera, el model utilització suggereix que les organitzacions en la fase d’aprovació s’haurien de centrar a aconseguir l’acceptació i el compromís dels treballadors amb càrrecs directius i dels treballadors sense càrrecs directius. La quantitat de treball necessari per obtenir aquest compromís dependrà de les respostes a algunes de les preguntes de l’apartat II del Quadre 1. Però, evidentment, el model utilització que hem desenvolupat i les experiències de diverses organitzacions analitzades al llibre suggereixen que fer partícips i formar els diferents grups sobre el valor i els beneficis del mesurament de l’acompliment i el PBM aportaran beneficis en les primeres fases del procés i a mesura que l’organització avanci cap a la implementació. Cal recordar que els treballadors amb càrrecs directius i els treballadors sense càrrecs directius són importants stakeholders que en última instància poden ser els responsables dels resultats dels programes i de les unitats per als quals treballen.

Sens dubte, les consideracions pràctiques determinaran qui cal involucrar per aconseguir l’acceptació i el compromís, i com cal fer-ho. Però, en tot cas, tant si l’organització decideix començar “en gran”, desenvolupant els sistemes de mesurament de l’acompliment per a tota l’organització, o “a poc a poc”, desenvolupant els sistemes de mesurament de l’acompliment per a un subconjunt de programes o unitats, els representants dels treballadors amb càrrecs directius i dels treballadors sense càrrecs directius haurien de formar part de l’equip liderant o assessorant l’acció. També s’hauria de sol·licitar tant input com fos possible. A més, la mida de l’organització, els recursos disponibles i el tipus de servei proporcionat també poden ser decisius a l’hora de decidir les estratègies per a la participació. Sense tenir en compte ni la mida ni els límits, la intenció d’avançar cap a un sistema PBM i els beneficis del mesurament de l’acompliment s’haurien de comunicar a tota l’organització. Això ajudaria a dissipar els dubtes i a fer que el progrés resulti menys sorprenent i amenaçador.

El cost de la formació és una altra variable que cal tenir en compte. Com més persones s’hi involucrin, més alt serà el nivell de formació necessari. Però, alhora, com més gent entengui el procés i els mètodes, menys amenaçador resultarà el mesurament de l’acompliment i la gent serà més participativa.

Finalment, com suggereixen les preguntes de l’avaluació i com il·lustren les breus explicacions de casos incloses al llibre, de vegades l’esforç PBM d’una organització pot formar part d’una iniciativa PBM més gran. Si aquest és el cas, els que estiguin al capdavant del projecte també hauran de plantejar-se les qüestions plantejades al quadre 2. Aquest treball de camp és fonamental per tenir èxit si es vol obtenir un sistema PBM sostenible.

Quadre 2. Què passa si el PBM forma part d’un esforç més gran?