Els tres primers atributs componen l¿anomenat gobierno matricial, una metodologia que busca integrar el planejament (l¿agenda estratègica dels governs, que usualment s¿expressa en programes) i la gestió (l¿arquitectura organitzacional o les estructures d¿implementació) a partir de la definició d¿una matriu de programes i organitzacions. Això és necessari perquè els programes no són autoexecutables ni les organitzacions estan autoorientades als resultats. El govern matricial busca, en aquest sentit, aclarir una qüestió crítica de la gestió pública contemporània (i dels models de gestió per programes, en particular): com assegurar que les organitzacions executin l¿agenda prioritària de govern expressada en els programes? El govern matricial és essencialment un model de gestió governamental / de governança orientat als resultats. Representa, en aquest sentit, un model innovador de gestió en línia amb les reformes de segona generació en la mesura que enforteix la capacitat de l¿Estat per actuar juntament amb altres esferes, i buscar una implementació efectiva i integrada de resultats de desenvolupament.

1. Agenda estratègica coherent

La coherència de l¿estratègia de govern ha de tenir lloc a partir de la relació entre els objectius de mobilització (que usualment s¿expressen en grans resultats de desenvolupament) i la cartera de programes (que es deriva del planejament governamental). Aquest atribut és fonamental (és el primer de tots) perquè cal aclarir la relació entre els resultats dels programes i la contribució d¿aquests a aconseguir els objectius de desenvolupament. Moltes iniciatives de planejament promouen plans de desenvolupament que no especifiquen un conjunt mínim d¿objectius de mobilització (sinó objectius vagues) en programes els resultats dels quals siguin coherents amb aquests objectius i sòlids (que es donen suport mutu).

2. Alineació de l¿arquitectura governamental (i extragovernamental)

El segon atribut és l¿alineació de la plataforma d¿implementació que hi ha en les organitzacions governamentals i extragovernamentals, els seus processos i recursos assignats amb els resultats dels programes (i, per tant, amb els objectius de desenvolupament). Aquest atribut és essencial perquè els programes (les unitats de resultat) no són autoexecutables ni les organitzacions que en fan la implementació estan autoorientades als resultats. D¿altra banda, aquest atribut es basa en la constatació que el planejament no ho resol tot (un mite molt comú en diversos sistemes de planificació a Amèrica Llatina). No es tracta d¿un dèficit d¿ús del planejament; es tracta d¿un defecte de concepció, d¿un sistema de planejament deslligat de projectes nacionals (de desenvolupament) i de la plataforma d¿implementació d¿assignació de recursos. Tenint en compte la insuficiència dels mecanismes tradicionals d¿alineació i dels problemes de gestió dels programes, se sosté que l¿alineació programes-organitzacions s¿ha de buscar sistemàticament si més no en dos sentits: a) els programes transversals (que constitueixen la gran majoria, la implementació dels quals implica més d¿una organització) s¿han de constituir com a xarxes de governança que siguin capaces d¿articular les organitzacions (governamentals i/o privades) que contribuiran a la generació dels seus resultats, i b) les organitzacions governamentals s¿han d¿orientar estratègicament per generar els resultats dels programes governamentals, introduint clarament a les agendes estratègiques (moltes de les quals són difuses) la seva contribució per aconseguir els resultats dels programes que les depassen. Ambdues alineacions han de ser promogudes en bases contractuals (amb objectius, mitjans, autonomia i incentius reals), primer, generant compromisos entre un gerent de programa i la seva xarxa d¿implementació i una instància central de govern; segon, generant compromisos entre dirigents d¿organitzacions i una instància central de govern.

3. Sistema central de control i avaluació de resultats

El tercer atribut és un sistema central de control i avaluació intensius. Un sistema així ha de proporcionar el control estratègic de tal manera que es puguin adoptar mesures correctives amb vista a la promoció dels resultats programats (o que els resultats puguin ser reprogramats, en el cas que ni siguin realistes). Una concepció integrada del control i l¿avaluació és essencial perquè aquesta usualment es troba fragmentada: els sistemes de planejament fan el control i avaluen plans i programes de manera no sempre integrada; els sistemes de control intern (dins el poder executiu) i extern (tribunals de comptes) fins ara estan molt orientats a la conformitat, si bé busquen establir sistemes d¿auditoria d¿acompliment basada en fonts molt difuses (programes, organitzacions, polítiques, lleis, demandes, etc.); el control presidencial de les accions de govern depèn en gran mesura de l¿agenda política del president, i el control social fins ara és molt difús, ancorat en temes clau de les polítiques públiques (salut i medi ambient, per exemple). En síntesi, els mecanismes tradicionals de control i avaluació són insuficients. D¿aquesta manera, una central de control i avaluació (molt pròxima a l¿executiu principal de govern) cal que: a) generi informacions de feedback respecte dels programes, les organitzacions, les polítiques públiques, els objectius mobilitzadors de desenvolupament; b) proporcioni la incorporació d¿aquestes informacions de feedback en els processos decisoris d¿aquestes instàncies (programes, polítiques, organitzacions, plans de desenvolupament); c) gestioni les relacions contractuals de resultats i responsabilitzi els actors per l¿èxit o el fracàs; d) assenyali noves direccions, i e) actuï com a instància de (re)pacte d¿objectius.

4. Polítiques de gestió integrades i orientades al desenvolupament

El quart atribut d¿un sistema integral de gestió per resultats és la integració de les polítiques de gestió. Les polítiques de gestió pública  inclouen l¿adopció d¿instruments en dues perspectives: de l¿aplicació i de l¿agregació de valor.

En el primer cas, els instruments es poden aplicar: a) en la dimensió macrogovernamental que considera el govern com un tot; b) en la dimensió institucional, la unitat d¿aplicació de la qual són les organitzacions governamentals, i c) en la dimensió individual, la unitat d¿aplicació de la qual és el funcionari públic (o grups de funcionaris).

En el segon cas, aquestes tres dimensions estan relacionades amb diferents categories d¿agregació de valor públic: a) resultats (instruments com ara plans governamentals, gestió de programes, polítiques sectorials, estratègies organitzatives, acords sobre els resultats de l¿organització, els objectius individuals, etc.); b) processos (processos centrals de gestió de recursos humans, compres, logística, govern electrònic, control, gestió de la qualitat, pautes d''atenció, capacitació de servidors, direcció pública, etc.), i c) recursos (reducció de despeses, racionalització d¿entrades, dimensionament de la força laboral, etc.). El quadre 1 il¿lustra aquest encreuament de perspectives amb exemples d¿instruments o pràctiques de gestió per a cada cas.

Quadre 1. Polítiques de gestió pública a partir de la seva aplicació i de l¿agregació de valor

El problema és que aquests quadrants de la política de gestió tracten diferents temes sota la responsabilitat de diferents dominis institucionals, amb una actuació tendencialment autonomista (visions peculiars sobre problemes i solucions en diferents estructures encarnades per diferents comunitats epistèmiques) i de manera usualment fragmentada, amb problemes de coherència (escassa convergència amb els objectius i les visions globals), de falta de suport mutu (conflictes, obstacles i accions d''anul¿lació entre assumptes i competències) i de coordinació (baixa integració i articulació entre assumptes i competències i dins d¿aquests). En conseqüència, arriba a generar ¿territoris¿ molt demarcats per les polítiques de gestió (els territoris del planejament, dels serveis administratius, de la modernització, del control, de la gestió dels recursos humans i de la gestió fiscal).

La qüestió és que perquè les polítiques de gestió aconsegueixin els seus propòsits no n''hi ha prou que hi hagi pràctiques innovadores de gestió. Sinó que, sobretot, cal que hi hagi alineació (integració) i que aquesta alineació estigui orientada a la generació de resultats de desenvolupament.

Des d¿una perspectiva horitzontal, aquesta integració significa, per exemple, que:

§          la promoció de resultats de les persones ha d¿estar orientada a l¿assoliment dels objectius de les seves institucions i, alhora, aquestes han d¿estar orientades a implementar l¿agenda estratègica de govern;

§          el desenvolupament de les capacitats de les persones (per la via de la capacitació, per exemple) ha de ser la base de la millora de la gestió, que, alhora, és essencial per a l¿execució de les accions que condueixen als resultats;

§          la gestió dels quadres i salaris s¿ha de tractar de manera alineada amb els imperatius d¿eficiència en l¿organització, que es vincula amb els objectius addicionals d¿acompliment fiscal en l¿àmbit dels governs.

En la perspectiva vertical, per exemple, sorgeixen unes altres integracions essencials:

§          la gestió de la despesa global ha de promoure la millora dels processos centrals per a la generació dels resultats de govern;

§          la gestió de l¿eficiència de les organitzacions, basada en beneficis estructurals en la qualitat de la gestió, ha de promoure l¿optimització dels processos organitzacionals per incrementar els resultats buscats per les organitzacions, i

§          l¿obtenció del màxim rendiment dels quadres funcionals s¿ha de produir mitjançant inversions en capital humà per assolir els resultats individuals.

Efectivament, moltes polítiques de gestió se situen en la perspectiva dels recursos, i gairebé no imposen limitacions, a priori, a les perspectives dels processos i els resultats, però, en general, sacrifiquen l¿abast dels resultats establerts (fins i tot els que han estat formulats en un àmbit de viabilitat). D¿altra banda, moltes polítiques de gestió situades en una perspectiva dels processos s¿obliden de la necessària vinculació visceral amb els resultats i amb l¿eficiència. Fins ara, moltes polítiques de gestió situades en la perspectiva dels resultats (principalment les que proporcionen un tractament de gestió de projectes a processos i organitzacions) sembla que prescindeixen de la necessària millora dels processos que els gestionen, dels recursos que alimenten els processos i d¿una comprensió sobre l¿organització. Malgrat els notables resultats aconseguits en diverses perspectives en particular, el gran repte és gestionar l¿alineació entre les diferents perspectives. No n¿hi ha prou amb una bona actuació aïllada, encara que tracti totes les perspectives (resultats, processos, recursos, àmbit macrogovernamental, organitzacions i persones); cal que accions estructurades a partir d¿aquestes perspectives es comuniquin, s¿harmonitzin, siguin dotades de coherència i convergeixin per abastar els resultats de govern. Aquesta és, per excel¿lència, la marca distintiva de les polítiques de gestió pública d¿última generació: racionalitzar i millorar la gestió per aconseguir resultats de desenvolupament. La figura 2 contrasta dues orientacions de polítiques de gestió pública: l¿una orientada al desenvolupament (característica de les reformes de segona generació) i l¿altra dedicada a l¿ajustament fiscal (característica de les reformes de primera generació).

Figura 1. Orientacions de les polítiques de gestió 

Traducció dels textos de la figura anterior:

ORIENTADA PER AL DESENVOLUPAMENT (SEGONA GENERACIÓ)

ORIENTADA PER A L¿AJUSTAMENT ORTODOX (PRIMERA GENERACIÓ)

PERSPECTIVES             APLICACIÓ       VALOR

Macrogovernamental     Organitzacional/institucional       Individual/grupal

Resultat                        Procés              Recurs

[1] Conté fragments de Caio Marini i Humberto Martins, ¿Un Governo Matricial ¿ estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento¿, IX Congrés Interamericà del CLAD sobre la Reforma de l¿Estat i de l¿Administració Pública, realitzat a Madrid al novembre del 2004; i de Caio Marini i Humberto Martins, ¿Um modelo de gestão governamental para resultados¿, I Seminário Administração Pública - Análise Contextual e Propostas de Modernização, Comissão de Trabalho e Administração Pública da Câmara dos Deputados, Brasília, desembre del 2005.

[2] En la definició de Barzelay (2001): ¿Les polítiques de gestió pública es refereixen a les regles i rutines que s¿apliquen a l¿Administració pública com un tot en relació amb la macroorganització governamental, el procés de planejament, estimació i gestió financera, el funcionalisme, l¿organització de sistemes i mètodes, el control i l¿avaluació, adquisicions.¿