Aquesta reacció és sobretot ideològica, i la conseqüència d’una cosmologia jacobina governant. Es basa en el supòsit que l’Estat (sempre escrit amb majúscula inicial) és un fort aparell jeràrquic, responsable, transparent i de supervisió, que és a càrrec dels tecnòcrates i dels càrrecs electes. Se suposa que aquests estan dotats d’unes qualitats especials que els permeten fer un paper excel·lent en la definició de l’interès públic sobre la base d’uns valors compartits, i que se suposa que acompleixen la funció de govern de dal a baix i de manera impecable.

Qualsevol observador que hi hagi prestat una mínima atenció s’haurà adonat des de fa temps que aquestes suposicions són infundades. En el nostre món tan complex i plural, ningú no té tota la informació, tots els recursos i tot el poder –i, per tant, ningú mana. La governança col·laborativa, definida com la coordinació efectiva quan el poder, els recursos i la informació són distribuïts àmpliament, és, doncs, el nou imperatiu, i comporta la necessitat d’ordres més participatius, més descentralitzats i menys estatocèntrics.

En el meu darrer llibre (escrit conjuntament amb Ruth Hubbard),[1] afrontem decididament aquesta cosmologia jacobina, i mostrem que les suposicions sobre les quals es basa gran part del discurs actual de l’administració pública (una persona encarregada, uns valors compartits, una visió estatocèntrica, una suposada alineació perfecta entre polítics i buròcrates, la superioritat de l’actuació del sector públic, etc.) són majoritàriament infundades.

Si bé en aquest llibre s’ha utilitzat a vegades el Canadà com a banc de proves, la majoria els temes que s’hi debaten són d’aplicació general, i les patologies que s’hi exposen són bastant comunes.

En primer lloc, hem esbossat breument les forces que han motivat una transformació general de l’administració pública els darrers temps: (1) el pas del govern amb G majúscula a la governança amb g minúscula; (2) la transformació simultània de l’aparell del govern stricto sensu de processos G1 que fan èmfasi en la fiabilitat, cap a processos G2 que fan èmfasi en la innovació, i (3) les formes en què les realitats de l’administració pública s’han anat pervertint lentament per un procés de ficcionalització dels autèntics processos politicoadministratius (sovint per acadèmics o per àrbitres desinformats o incompetents). La imposició d’aquestes ficcions sobre el món real ha portat els administradors públics a dedicar gran part de les seves energies a respondre a les demandes dels potentats sènior del sector públic, absorts a aplicar al món real els dictats d’aquest aparell administratiu de ficció centrat en si mateix, més que a centrar-se a atendre les demandes i les necessitats real de la societat.

Totes aquestes tendències (de la G majúscula a la g minúscula, de la G1 a la G2, la dialèctica entre realitat i ficció, l’evolució de les relacions entre els polítics i els buròcrates, la descentralització, els moviments vers una governança open-source, etc.) han estat tombades per un conservadorisme dinàmic formidable, per part tant dels acadèmics com dels professionals, que no ha encallat completament aquests processos, però que els ha alentit considerablement.

En segon lloc, hem analitzat una gran varietat de patologies que se n’han derivat. Algunes d’aquests exemples es van obtenir de converses directes amb executius sènior; d’altres les va revelar l’estudi de determinats expedients polítics. La sèrie de mals hàbits (quantofrènia, deslleialtat, estats neuròtics, etc.) que han resultat ser moneda comuna són motiu de preocupació. Aquests mals hàbits s’han traduït en patologies de governança.

En tercer lloc, els expedients polítics que hem examinat recentment han proporcionat no tan sols proves perjudicials sobre l’estat actual de la qüestió, sinó també algunes indicacions sobre possibles solucions (partenariats publicoprivats, un millor disseny de l’organització, la figura del defensor del ciutadà, etc.). Així doncs, existeix un forta negre, però no tot està perdut.

L’administració pública està desfeta, però la màquina administrativa encara fa funcions rutinàries com una mena de pilot automàtic orgànic. El que està fallant és l’acció que sembla que necessitaria alguna mediació, com quan el pilot automàtic s’ha de tancar i es requereix novament el pilotatge humà. Aquestes darreres funcions depenen en gran part d’una col·laboració efectiva entre polítics i buròcrates, i estan mostrant signes de tensió. L’efecte eco negatiu sobre la regulació i la prestació del servei també comença a ser visible.   

Dues restriccions mentals molt importants estan bloquejant qualsevol intent de canvi: el rebuig a qüestionar-se (1) l’assumpció que el servei públic és una mena de nou clergat i (2) la presumpció que el desencaix entre les prioritats dels càrrecs elegits legítimament i els interessos (personals o tribals) dels funcionaris públics és una impossibilitat quasi lògica.

De fet, la deslleialtat burocràtica, mentre és negada hipòcritament, s’ha desenvolupat fins al punt que, a vegades, és farisaicament celebrada obertament per persones de la classe dirigent (i els seus acòlits acadèmics i periodístics) com un correctiu ben rebut davant dels desigs dels càrrecs electes, que en alguns quarters han començat a ser vistos com a definidors poc fiables (i fins i tot il·legítims) de l’interès públic.

Una de les conclusions més importants que hem obtingut de la nostra recerca ha estat l’impacte de diverses forces al·ludides més amunt sobre el pensament crític, el qual ha estat sistemàticament rebutjat. Els darrers 15 anys, qualsevol forma de crítica de l’estat (per molt lleu i constructiva que fos) ha estat considerada massa sovint una mena de traïció. En conseqüència, la majoria del executius han optat per evitar del tot el pensament crític i s’han dedicat als aspectes “tècnics” del seu treball –a hivernar, com alguns ho han anomenat–, en veure que no treien cap profit de participar en discussions que no portarien enlloc i que només els podrien causar problemes.

Esperem haver aconseguit injectar, en alguns moments, un aire d’humor i d’ironia en la nostra crítica d’allò que la majoria dels estudiosos i dels professionals, amb zel missioner, continuen veient com un model superior d’administració pública, alhora que eliminen qualsevol prova que demostri que potser no rutlla tan bé.

Potser ens hem sentit indegudament paralitzats per les nostres bonnes manières en atacar aquesta màquina de propaganda. Però hem hagut de ser càustics a vegades, perquè sabem que no n’hi ha prou a denunciar l’administració pública informant (com s’ha fet) que, per exemple, que el sistema de remuneració del Govern federal canadenc costa 15 vegades més per empleat perquè funcioni que el cost estàndard del sector. Aquesta afirmació, quan la va fer un comitè oficial autoritzat, no va tenir cap impacte.

El que es requereix a l’administració pública no és humor mordaç o un cert menyspreu, a la manera d’Aristòfanes, sinó el tractament càustic i acerb de Diògenes –un altre atenenc de la mateixa època, però immensament més contundent i irreverent que Aristòfanes–, per denunciar el que hi ha de grotesc en les formes de l’administració pública tradicional.

La governança col·laborativa planteja qüestions relacionades amb la mística del lideratge personal i reclama una forma d’administració col·lectiva –una nova administració relacional i sistèmica, capaç de nodrir un procés orgànic significatiu d’orientació constant. Tanmateix, tot intent de denunciar l’artificialitat del concepte místic de lideratge i de substituir-lo pel concepte més pràctic d’administració, ha resultat molt difícil. Té molt a veure amb el que ha estat percebut com a barreres culturals i psicològiques en el camí cap a la governança col·laborativa.

Els prop de cinquanta anys d’estat del benestar han portat els ciutadans ha adquirir una dependència dramàtica de l’estat. Amb el temps, els ciutadans han perdut la confiança que són capaços d’afrontar els seus propis problemes per ells mateixos (col·lectivament i/o individualment), de manera que esperen que qualsevol problema que afrontin el podran descarregar en l’aparell de l’estat.

Això ara ja ha contaminat la psique de la ciutadania. Intel·lectualment, els ciutadans reconeixen que són productors de governança en una democràcia i que la governança col·laborativa n’és l’enfocament més alt, però sembla que comparteixen el fat que Proudhon va diagnosticar a uns ciutadans fa més de 150 anys (1850), que sofrien congènitament “la paresse des masses” i “le préjugé gouvernemental” –la no disponibilitat dels ciutadans d’implicar-se com a productors de governança perquè és massa difícil i requereix massa esforç, i la propensió consegüent d’inclinar-se automàticament en la direcció del govern i demanar-li que tingui cura dels problemes. En efecte, la ciutadania ha acabat veient això com un dret.

Trencar aquestes barreres culturals i psicològiques –una sensació d’impotència que genera molt de mal– serà una tasca ingent. Gran part d’aquest llibre es dedica a persuadir el lector que la governança col·laborativa no és inviable. Aclarit això, la millor manera de procedir, mentre l’aparell organitzatiu que podria produir una governança col·laborativa és construït amb molt d’esforç, és obrir un segon front d’activitats: un atac de sabotatge a aquells aclucalls culturals, psicològics i ideològics que són a l’origen dels principals bloqueigs que es troben en el camí cap a la governança col·laborativa.