En un paper recent,[1] he analitzat la formació de xarxes comunitàries de prestació de servei i en quins casos l''estratègia de l''organització principal probablement serà efectiva per a desenvolupar xarxes col·laboratives. Les xarxes grans i àmplies són necessàries per assolir els objectius dels organismes públics d''un millor accés amb la prestació de serveis descentralitzada, amb vista a una prestació integrada dels serveis i una major capacitat conjunta de resolució de problemes. Les xarxes més grans creen més nexes entre organitzacions i incrementen la seva capacitat per respondre a les necessitats comunitàries. Naturalment, les xarxes més extenses també són les que generen més costos de cerca de membres i requereixen més coordinació i control de les organitzacions principals.

Vam desenvolupar un model d''influències organitzatives i programàtiques en la formació de xarxes, i posteriorment vam aplicar aquest marc teòric a un estudi empíric dels models de xarxes utilitzats en la prestació de serveis de protecció de la família al comtat de Los Angeles, Califòrnia, Estats Units. Les dades per a la realització d''aquest estudi es van obtenir de llargues entrevistes amb els responsables de 27 de les 35 principals agències del Programa de protecció de la família (Family Preservation Program) del comtat de Los Angeles. El comtat contracta cada una d''aquestes agències i els exigeix que creïn unes xarxes de prestació de serveis sobre una base geogràfica. Els contractes comporten la prestació de 6 a 11 tipus diferents de serveis de protecció de la família. Les xarxes de l''estudi en prestaven entre 1 i 11, i incloïen 139 diferents organitzacions col·laboradores, de les quals el 10% eren agències públiques, el 81% organitzacions no governamentals (ONG) i el 9% empreses o organitzacions amb finalitat de lucre.

El nostre model es basa en la premissa que les organitzacions formen partenariats quan esperen obtenir beneficis estratègics ¿tant si es tracta dels recursos necessaris com d¿avantatges associatius. Però els costos de formació i gestió dels partenariats són considerables, i presumiblement aquests costos limitaran la formació de xarxes. Així doncs, analitzem el rol de les característiques organitzatives que afecten la capacitat de les organitzacions principals per gestionar partenariats (la grandària, l¿experiència prèvia en xarxes) i la probabilitat que l''organització es mostri sensible a l''interès de l''agència finançadora en la formació d''una xarxa (dependència de recursos), les característiques programàtiques que fan augmentar la necessitat de partners (tipus de serveis, clients heterogenis) i les limitacions al nombre de partners disponibles.

Una anàlisi de regressió multivariable del nostre model va explicar amb èxit la grandària de la xarxa i va mostrar que hi influïen tres variables. Com era d''esperar, les xarxes més grans es formen quan les principals agències són conscients que hi ha més partners potencials. Això assenyala la importància dels costos de cerca de partners. Les xarxes més grans també es creen quan es necessiten més tipus de serveis, la qual cosa coincideix amb la nostra expectativa que les organitzacions buscaran més experiència o recursos per satisfer els requisits contractuals. Finalment, les grans xarxes es creen quan els clients del servei són ètnicament homogenis. Aquest resultat és contrari a la nostra expectativa que una base de clients ètnicament heterogènia requeriria partenariats que aportarien una experiència de servei única a diferents grups ètnics. Tanmateix, és coherent amb la bibliografia contractual dels governs locals (Ferris i Graddy, 1991),[2] que sosté que l''homogeneïtat jurisdiccional rebaixa els costos de transacció derivats de la contractació. La conseqüència d''això és que els menors costos de transacció associats amb les expectatives de servei comú entre proveïdors amb clients ètnicament homogenis augmenten la probabilitat de crear partenariats. Cap de les variables organitzacionals va resultar significativa en la nostra mostra.

Així doncs, aquests resultats donen més fonament a les explicacions sobre la formació de xarxes que insisteixen especialment en els costos de transacció més que en els que es deriven d¿arguments estratègics o funcionals. La importància que hi hagi partners disponibles i clients homogenis és coherent amb els esforços que les agències principals realitzen per reduir els costos dels partenariats. Només el rol de diferents tipus de serveis és coherent amb la necessitat estratègica de buscar partners. Això indica que quan s''exigeix a les organitzacions que subcontractin o estableixin altres tipus de partenariats, les influències de la ¿demanda¿ potser no són decisives. Les organitzacions potser només buscaran reduir els costos de desenvolupament i de manteniment d''aquestes relacions.

Per als gestors públics que busquen promoure la formació de xarxes basades en la comunitat, aquests resultats són alliçonadors. El nostre model no va ser capaç d''explicar el volum de subcontractació, i les entrevistes que vam mantenir van revelar un cert rebuig de les agències principals a transferir fons de contractes a d¿altres organitzacions. Això planteja algunes qüestions sobre la naturalesa de les xarxes que s''estan creant. Hi ha una presa de decisions conjunta que promogui una prestació del servei més eficaç o millori la capacitat d''una comunitat per resoldre problemes? O bé les xarxes que es creen són majoritàriament pactes de conveniència?

Els nostres resultats assenyalen vies per millorar el funcionament de l''enfocament de l''agència principal per a la formació de xarxes. Les agències principals es veuen afectades pels requisits del servei. Formen més partenariats quan es necessiten més tipus de serveis, i hi observem més contractació de serveis suplementaris. Això indica que els contractes haurien de ser complets i integrats en les seves necessitats de servei. Si inclouen tota una sèrie àmplia de serveis en les especificacions dels contractes, les agències públiques podran fomentar més fàcilment la formació de les xarxes consegüents i, naturalment, la prestació d''un servei més integrat.

No obstant això, les agències públiques han de ser conscients de les limitacions que imposen els costos de cerca i de gestió dels partenariats. L''èxit és menys probable que es produeixi en comunitats amb pocs proveïdors. Les agències de finançament poden implementar polítiques que fomentin la participació de més proveïdors en una àrea de servei, per exemple assignant alguns contractes als nous proveïdors. També poden reduir els costos de cerca de partners introduint oficines de serveis socials en les agències principals que tinguin problemes per localitzar aquests partners.

Finalment, aquesta anàlisi s¿ha de considerar un primer pas. Els resultats obtinguts es deriven d''uns serveis concrets ¿la protecció de la família¿ en un sol lloc ¿el comtat de Los Angeles. Pot ser que hagi unes característiques exclusives del servei i del lloc que limitin la nostra capacitat de generalitzar aquests resultats. Amb tot, són provocadors i adverteixen sobre l''efectivitat de les xarxes per encàrrec, alhora que faciliten un punt de referència per a iniciatives futures que busquin entendre com funcionen aquests acords publicoprivats en la nova governança local.

[1] Elizabeth A. Graddy i Bin Chen (2006), ¿Influences on the Size and Scope of Service Delivery Networks¿, Journal of Public Administration Research and Theory 16:4, 533-552.

[2] James M. Ferris i Elizabeth A. Graddy (1991), ¿Production Costs, Transaction Costs, and Local Government Contractor Choice¿, Economic Inquiry 29:3, 541-554.