Jordi Valls i Riera és llicenciat en Dret per la Universitat Autònoma de Barcelona. Des del mes d’abril fins el mes de novembre de l''any 2006, va exercir com a Conseller de Treball i Indústria de la Generalitat de Catalunya. Des del 1995 i fins a l’abril del 2006 va ser Alcalde de Manresa, i una part d''aquest període (des de l''any 1999) va compatibilitzar aquest càrrec amb la Presidència de Localret.

Valls ha desenvolupat també la seva tasca professional a la Cambra de Comerç i Indústria de Manresa (1985-1987) i ha exercit d''especialista en Dret administratiu i mercantil (1989-1993).

Ha estat regidor a l''Ajuntament de Manresa (1988-1995), vocal del Consell Rector del Consorci Hospitalari de Catalunya (1995-1999), president de la Comissió d''Hisenda i vicepresident de la Federació de Municipis de Catalunya (1995-1999) i membre del Consell Social de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Actualment i des del mes de gener de 2007, és el President de l''Autoritat Portuària de Barcelona.

Lideratge, talent i equips: com harmonitzar-los per a una gestió pública intel·ligent", Madrid, 16 d'octubre de 2008

En la jornada organitzada pel Club Direcció Pública ESADE Alumni, els experts van aportar diferents visions del lideratge des del punt de vista de la gestió del talent, els equips i els processos de canvi, tant en l’àmbit públic com en el privat.

Oscar Cortés, vicepresident del Club Direcció Pública ESADE Alumni, va donar la benvinguda als assistents i va recordar els objectius del Club que enguany, va assenyalar, espera que es consolidi a ESADE Madrid. A continuació, Francisco Longo, professor i director de l’Institut de Direcció i Gestió Pública d’ESADE, va presentar els ponents i va realitzar la introducció a la qüestió, al·ludint al fet que està d’actualitat, “en un moment de preocupació en què les persones s’adrecen al govern, a les organitzacions i a les institucions sol·licitant un lideratge que ofereixi sentit de direcció, motivació i capacitat per gestionar els canvis". Per això, va indicar, es planteja al lideratge polític i a la gerència empresarial “el desafiament de dir el que cal dir en cada conjuntura i no el que es vol sentir, de contenir l’ansietat i de motivar la gent a assumir els canvis".

Després de la intervenció del professor Longo, Antonio Díaz, director i coautor del llibre Administración inteligente i director d’Estudis, Estratègia i Formació de la Federació Espanyola de Municipis i Províncies (FEMP), que va actuar com a moderador de la taula rodona posterior, va presentar el projecte "Administració Pública Intel·ligent", format pel llibre homònim i un espai virtual. Segons va explicar, el llibre —que ha estat elaborat per diversos experts— proposa alhora “una mirada crítica, perquè som conscients de la necessitat de canviar l’Administració, i una mirada amable de qui creu en el valor del públic". Així mateix, va dir que “Administració intel·ligent també és un espai de reflexió, de mobilització intel·lectual entorn del canvi i la innovació de l’Administració pública; és plural, particular i oberta, i té com a idea que en “la interacció entre l’esfera pública, la privada i la social és on més fructifica el canvi".

A continuació, Constantino Méndez, secretari d’Estat de Defensa, va explicar com s’han abordat els canvis que han permès la modernització de l’Administració: “És el resultat d’un procés iniciat fa unes tres o quatre dècades en el qual les patologies s’han afrontat construint models i reorganitzant l’Administració en una línia de continuïtat amb la situació precedent". En aquest procés, va assenyalar, el lideratge establert va “ser la conseqüència d’un intens esforç d’escoltar i de conduir-ne els resultats a un escenari d’èxit". I s’ha pogut implementar, segons l’opinió de Méndez, “perquè tot el que una organització necessita per iniciar un procés de canvi ja ho té prèviament la mateixa organització". La tasca del gestor, aleshores, “és trobar el que ja és escrit a l’organització, portar-ho al present, gestionar-ho i lliurar-li-ho, posant en actiu tot l’aprenentatge". El procés entès d’aquesta manera s’ha de basar en la capacitat d’escoltar l’organització per fer-la partícip en la capacitat de conduir un projecte i orientar les solucions, va assenyalar.

En la segona part de la intervenció, Constantino Méndez va exposar la seva actuació a les Forces Armades i va afirmar que “han arribat a un saber fer d’excel·lència gràcies al coneixement adquirit que es gestiona molt bé d’acord amb els processos, i ha esdevingut una Administració molt intel·ligent, que produeix els resultats, en quantitat i qualitat, que s’esperava que produís". Finalment, es va referir al model de lideratge femení del ministeri de Defensa, per primera vegada a la història, del qual considera que es té una “sensació de normalitat, perquè la realitat va pel camí adequat, en una societat madura com l’espanyola," encara més si tenim en compte l’acompliment tan exitós de la ministra".

D’altra banda, Juan Antonio Corbalán, president de la consultora Make a Team, va centrar la ponència en el lideratge, les patologies i la conducció d’equips. Segons aquest expert, “cadascun de nosaltres manifestem una capacitat diferent per expressar el lideratge i gairebé tots els lideratges es mouen entorn de quatre elements fonamentals: la capacitat de transmetre el coneixement, la capacitat de prendre decisions, la capacitat de lluita i la de recerca". D’entre les patologies, va al·ludir a l’hiperlideratge, que apareix quan “el gran lideratge assumeix tots els elements de control però després deixa un buit “. Per això, des del seu punt de vista, “el gran líder és el que fa que la seva organització tingui una cultura de lideratge a partir de les aportacions que ha facilitat a la seva gent".

Amb relació a la facilitat més gran o més petita de gestionar canvis tant en l’esfera pública com privada, va dir que “l’Administració pública té el desavantatge de moure una massa tan ingent de persones i recursos que es tradueix en lentitud per canviar determinats models". En conseqüència, “són molt més importants la tendència i l’enfocament, perquè la cultura és un procés sense solució de continuïtat". En aquest sentit, els models mantinguts sense un canvi “són estructures que tendeixen a viciar-se i són els que produeixen una de les majors patologies de què pugui patir el lideratge". Així mateix, Corbalán també considera patològic el lideratge basat en l’absència de crítica, ja que obliga a transmetre un missatge que el model està bé quan no ho està. Per a ell, avui dia “el lideratge ha de ser més que mai exercit a títol individual, perquè les persones són les que tenen la capacitat de moure el seu entorn i facilitar que les persones siguin bones". Per aquest motiu, va concloure, “direccionar el talent i el lideratge és, en l’actualitat, el gran repte per a totes les organitzacions públiques o privades".

Programa:

Constantino Méndez, secretari d’Estat de Defensa

Juan Antonio Corbalán, soci director de Make a Team

Antonio Díaz, director i coautor d’Administración Inteligente

Francisco Longo, director de l’Institut de Direcció i Gestió Pública i professor del Departament de Direcció de Recursos Humans d’ESADE

Oscar Cortés, vicepresident del Club Direcció Pública ESADE Alumni
 

"La gestió de la sanitat a la Comunitat de Madrid. Desafiaments i alternatives", Sopar-col·loqui: amb Juan José Güemes Barrios, Sonseller de Sanitat de la Comunitat de Madrid. Acte organitzat pel Club Direcció Pública ESADE Alumni i el Club Salut i Farma ESADE Alumni, el 19 de novembre de 2008.

Van presentar el sopar col·loqui Óscar Cortés, vicepresident del Club Direcció Pública ESADE Alumni i Rafael Catalá, director del Màster en Direcció Pública-Executive Master in Public Administration (EMPA) d’ESADE a Madrid. L'acte també va comptar amb la participació de Manel Peiró, professor de l'IDGP i director del programa Direcció de Serveis Integrats de Salut.

El context actual en què es desenvolupa la gestió de serveis públics essencials és extraordinàriament complex: una demanda que creix exponencialment en quantitat, qualitat i naturalesa s’ha de conjugar amb les restriccions habituals de tipus pressupostari i organitzatiu. La sanitat és un dels serveis essencials més afectats per aquest procés.

Quins són els diferents models de gestió que s’estan introduint a Madrid? Quins són els objectius que s’ha marcat la Comunitat en aquest sentit? Quins factors són els més crítics per millorar la qualitat i els resultats de la gestió? Quines són les dificultats del procés i com hi està fent front la Comunitat de Madrid? El model és exportable a d’altres serveis?

Van presentar el sopar col·loqui Óscar Cortés, vicepresident del Club Direcció Pública ESADE Alumni i Rafael Catalá, director del Màster en Direcció Pública-Executive Master in Public Administration (EMPA) d’ESADE a Madrid. L'acte també va comptar amb la participació de Manel Peiró, professor de l'IDGP i director del programa Direcció de Serveis Integrats de Salut.

Juan José Güemes Barrios