Quan pensem en la innovació en el sector públic local, ho fem de maneres diverses. Pensem en un equip de govern local al qual se li demana “fer més amb menys”, en un programa de regeneració comunitària que s’atura en el moment que s’acaba el finançament, o en una persona responsable d’innovació les idees de la qual queden discretament aparcades després d’un canvi de lideratge polític. Aquestes no són històries excepcionals; són les realitats quotidianes dels professionals del sector públic local, i són el motiu pel qual aquest llibre havia de ser escrit.

En un moment en què el sector públic local es troba sota una pressió extraordinària—en què l’ansietat, la complexitat i la incertesa s’han normalitzat i l’austeritat no ha desaparegut—la devolució a Anglaterra està redefinint qui té el poder sobre la innovació, qui n’assumeix la responsabilitat i com aquesta es trasllada progressivament a les comunitats locals. La transformació digital promet eficiència, però sovint genera complexitat. En aquest context, la pregunta sobre com, i si realment, el sector públic local pot innovar mai no havia estat tan urgent. El nostre treball es pren aquesta qüestió seriosament i rebutja oferir respostes fàcils.

Què defensa el nostre treball

El punt de partida és una observació simple però incòmoda: la imatge dominant de la innovació—un avenç sobtat impulsat per un líder heroic en el sector privat—té molt poca relació amb com es produeix la innovació en el govern local. Tal com argumentem al llarg del llibre, la innovació en el sector públic local s’allunya notablement d’aquesta visió aspiracional basada en una descoberta brillant i sobtada.

Per tenir èxit, la innovació pública ha de ser orientada a la missió, col·laborativa i inclusiva, políticament compromesa i atenta a les relacions entre proveïdors i usuaris dels serveis (Johnston and Fenwick, 2026, p. 8). Tanmateix, fins i tot les innovacions ben dissenyades poden veure’s frustrades pel poder, la política i la inèrcia institucional.

El fil conductor central analitza la innovació a través d’una mirada interseccional i del concepte de lògiques institucionals—les regles implícites i les dinàmiques de poder que configuren com es manifesta la innovació en la pràctica. Explorem els riscos i les barreres que afronten els potencials innovadors del sector públic, com el lideratge urbà i la governança descentralitzada dels alcaldes metropolitans estan redefinint la rendició de comptes en matèria d’innovació, i per què la col·laboració, tot i ser àmpliament defensada, continua essent persistentment difícil de sostenir.

Defensem enfocaments coproduïts i relacionals, arrelats en el principi de subsidiarietat i en la idea que les persones construeixen els llocs. Aquests enfocaments són més adequats per afrontar la complexitat dels reptes territorials que els models jeràrquics tradicionals (Hambleton, 2015 [3]). No defugim tampoc la cara més fosca de la innovació: la manera com pot utilitzar-se per justificar reestructuracions, ocultar responsabilitats o servir interessos gerencials en lloc de millorar els resultats per als usuaris dels serveis (Newman et al., 2004 [5]).

El que ens va sorprendre no va ser tant la magnitud de les barreres com la persistència de les persones que hi treballen dins. El nostre treball és, en part, un testimoni d’aquesta persistència i un argument a favor que la innovació en el sector públic mereix més atenció, comprensió i suport dels que rep actualment.

Per què una anàlisi crítica?

La paraula “crítica” en el nostre títol és deliberada. Una mirada crítica no implica una perspectiva pessimista ni tampoc oposició a la innovació en el sector públic local. Al contrari, permet oferir un relat més autèntic i crea una oportunitat per al debat a través del que esperem que sigui un recurs útil per a totes aquelles persones interessades en què intenta aconseguir la innovació en el sector públic local.

A més, aquesta perspectiva planteja preguntes difícils: qui impulsa la innovació? Qui en surt beneficiat? Què es considera èxit, i per què? Per què algunes organitzacions innoven i altres no? Quina versió de la innovació és privilegiada i dotada de recursos, i quina queda marginada? Què passa quan el discurs sobre la innovació supera la capacitat institucional?

Durant massa temps, els teòrics de la innovació han donat per fetes les seves pròpies suposicions, assumint que la innovació és inherentment positiva, que la resistència és inherentment ortodoxa i que el principal repte és la implementació. Considerem que això no capta el nucli de la qüestió. Les preguntes realment rellevants tenen a veure amb l’estructura, les dinàmiques de poder, la governança, el lideratge i la col·laboració.

Reflexions i limitacions

Cap treball resol totes les preguntes que planteja, i aquest no n’és una excepció. La nostra anàlisi es basa principalment en el govern local del Regne Unit, complementada, quan és possible, amb exemples més amplis, i tot i que creiem que els arguments són transferibles, no pretenem oferir un relat universal. Les condicions institucionals de les autoritats combinades angleses no són les mateixes que les dels governs locals d’Escòcia, Gal·les o altres contextos nacionals.

També som conscients que capturem un moment concret en el temps. El panorama de la devolució evoluciona ràpidament, i el paper dels alcaldes metropolitans i de les autoritats estratègiques encara s’està definint. Algunes de les qüestions que descrivim canviaran inevitablement en els pròxims mesos i anys.

El que esperem que aporti aquest treball és obrir una conversa més honesta—una que prengui seriosament tant el potencial com els límits de la innovació en el sector públic local i que generi espais perquè les persones que hi treballen puguin reflexionar críticament sobre la seva pròpia pràctica. Les preguntes que romanen obertes sobre la rendició de comptes, la legitimitat democràtica i a qui serveix en última instància la innovació local són qüestions que investigadors, responsables polítics i professionals hauran d’abordar conjuntament.

Una crida a l’acció

La innovació en el sector públic local és massa important per deixar-la només en mans de l’optimisme. Requereix pensament rigorós, avaluació honesta i, sobretot, voluntat política per dotar-la de recursos i protegir-la.

Demanem als investigadors que vagin més enllà dels estudis de casos d’èxit i que analitzin seriosament les condicions estructurals que dificulten la innovació, així com les desigualtats que determinen qui se’n beneficia. Demanem als responsables polítics que evitin reduir la innovació a retòrica i que construeixin marcs de finançament, governança i avaluació que facin possible una innovació sostinguda. I demanem als professionals que confiïn en el seu criteri crític, que qüestionin allò que es presenta com a inevitable i que defensin formes de treball més coproduïdes, continuant argumentant a favor de serveis públics adequats a la seva finalitat (Johnston and Fenwick, 2026) i que serveixin realment les comunitats per a les quals existeixen.

Les converses que aquest treball pretén iniciar són més importants que qualsevol conclusió a què arribi. Esperem que hi participeu.

Recomanacions de política pública

A partir de la nostra anàlisi, proposem les recomanacions següents per als governs nacionals i locals:

• Protegir la capacitat d’innovació davant la pressió operativa. La innovació integrada en els equips de primera línia queda sovint desplaçada per la demanda immediata. Els governs centrals haurien de redissenyar el finançament per crear capacitats d’innovació específiques que funcionin en paral·lel, i no dins, de la prestació de serveis.
• Redefinir l’èxit més enllà dels resultats mesurables. Els marcs actuals de rendiment premien outputs mesurables per sobre dels canvis relacionals i sistèmics. Cal desenvolupar enfocaments d’avaluació que capturin els resultats de la innovació coproduïda i territorial.
• Prendre la política seriosament. La innovació no es produeix en un buit polític. Els marcs de devolució i governança haurien d’incorporar la capacitat d’innovació com un element central, i no com una consideració secundària.
• Dotar adequadament la col·laboració. Les aliances intersectorials estan sistemàticament infrafinançades en relació amb les expectatives dipositades en elles. Cal invertir en infraestructures, temps, confiança i capacitat per fer possible una col·laboració real.
• Supervisar els usos problemàtics de la innovació. No tota innovació respon a l’interès públic. Els òrgans de control han d’estar alerta davant els usos del discurs innovador que puguin ocultar reestructuracions, reduir la rendició de comptes o traslladar riscos a les comunitats locals.

Implicacions per a la pràctica

Per als directius de serveis, líders de primera línia i tècnics de l’administració local, el nostre treball planteja un altre tipus de qüestions—menys centrades en què haurien de fer els governs i més en què poden fer els professionals dins dels sistemes en què treballen:

• Identificar les barreres; no interioritzar-les. Si la innovació s’atura, pot no ser per manca de creativitat o voluntat. Sovint, les lògiques institucionals—jerarquia, aversió al risc i cicles pressupostaris curts—són la veritable limitació, i posar-les nom amb claredat és el primer pas per abordar-les.
• Prioritzar les relacions per sobre dels projectes. Les innovacions més sòlides es construeixen sobre la confiança entre persones, no només sobre plans. Cal invertir en el treball relacional, fins i tot quan el seu valor no és immediatament visible.
• Evitar presentar la innovació com a heroisme. Els enfocaments col·laboratius i coproduïts requereixen lideratge distribuït i reconeixement compartit. Cal construir cultures organitzatives en què la innovació sigui una pràctica col·lectiva.
• Relacionar-se amb la política, no evitar-la. La innovació local efectiva requereix coneixement polític. Comprendre qui té el poder i què valora no és una distracció, sinó part del treball en el sector públic.

Lorraine Johnston és professora associada a Newcastle Business School, Northumbria University. Actualment exerceix com a responsable de l’àrea de Leadership & Management Development i com a directora interina de Recerca i Transferència de Coneixement. John Fenwick és professor emèrit a Newcastle Business School, Northumbria University.

Referències

[1] Bason, C. (2018) Leading Public Sector Innovation Co-creating for a Better Society, (2nd Ed.), Policy Press and Bristol University Press, Bristol.

[2] Johnston, L. and Fenwick, J. (2026) Innovation in the Local Public Sector: A Critical Analysis, Routledge Studies in Governance and Public Policy, London and New York, Taylor and Francis.

[3] Hambleton, R. (2015) Leading the Inclusive City: Place-Based Innovation for a Bounded Planet, Policy Press and Bristol University Press.

[4] Johnston, L. and Fenwick, J. (2025) New Development: Public Service Innovation, Public Money & Management, 45(2), 151–156.

[5] Newman, J., Barnes, M., Sullivan, H., and Knops, A. (2004) Public Participation and Collaborative Governance, Journal of Social Policy, 33(2), 203–223.