La base empírica combina diferents enfocaments metodològics, entre els quals hi ha dues revisions sistemàtiques de la literatura; una anàlisi de contingut de pràctiques de transformació digital; un grup focal multinivell amb directius públics de diferents administracions públiques, inclosos governs centrals i locals i organismes prestadors de serveis; dues enquestes a directius públics, empleats i coordinadors sobre les competències per al treball àgil i el treball híbrid; i una comparació de sis iniciatives europees de bessons digitals urbans.

Considerats en conjunt, aquests estudis convergeixen en una mateixa conclusió: el valor de la inversió digital en l’Administració pública està determinat per les competències, el disseny del treball i la cultura organitzativa, simultàniament en els nivells individual, d’equip i organitzatiu.

La transformació digital com a procés organitzatiu en el sector públic

La transformació digital està remodelant profundament les administracions públiques (Mergel et al., 2019), cosa que posa de manifest la necessitat d’anar més enllà d’un enfocament limitat a l’adopció de tecnologia i de considerar també els tipus de tecnologies adoptades i les seves aplicacions, la transformació dels entorns laborals i les noves formes de treball, les pràctiques de gestió de recursos humans i les competències i la cultura digitals. En aquest sentit, la digitalització no consisteix simplement a passar de processos basats en el paper a processos digitals, sinó que també exigeix una transformació organitzativa complexa i integral que comporta redefinir els rols professionals i les pràctiques de treball (Tomo et al., 2026).

En efecte, les tecnologies acceleren la presa de decisions i fan que es basi més en dades, possibiliten noves formes de comunicació i col·laboració i afavoreixen models organitzatius més flexibles, com ara el treball híbrid i els equips virtuals (Alfes et al., 2022). També generen nous espais de treball fora de l’oficina (Todisco et al., 2023), tot remodelant la identitat dels empleats públics i la manera com donen sentit al treball mateix (Tomo i Mangia, 2025; Wilhoit Larson, 2021). En aquests entorns de treball digitals, les pràctiques de gestió de recursos humans poden afavorir el benestar dels empleats (Chaudhary et al., 2022), la conciliació entre la vida laboral i personal (Costa et al., 2024) i els comportaments de ciutadania organitzativa (Gnankob et al., 2022), sempre que els empleats disposin de competències híbrides que integrin coneixements tècnics, capacitats organitzatives, habilitats interpersonals i consciència ètica (Brunetti et al., 2020).

Alhora, les organitzacions i els responsables de les polítiques públiques haurien d’abordar la bretxa digital que sovint existeix entre les diferents generacions d’empleats mitjançant la promoció de polítiques públiques adequades i d’iniciatives de desenvolupament específiques (Breit i Salomon, 2015; Sefyrin et al., 2021). Aquest repte és especialment evident en països com Itàlia, on l’edat mitjana dels treballadors del sector públic és relativament elevada.

La competència com a infraestructura organitzativa

Un argument central d’aquest treball és la necessitat de desenvolupar una administració pública basada en les competències, en la qual aquestes siguin tractades com una capacitat organitzativa estratègica i no simplement com el resultat de participar en cursos de formació. Aquest enfocament pot afavorir una veritable transició cap a una administració pública tecnològicament avançada i centrada en les persones que situï les competències humanes, els comportaments i el judici professional al centre de la transformació digital. Això requereix un enfocament integral i equilibrat en què la innovació tecnològica i el desenvolupament de la força de treball es dissenyin com a dimensions del canvi organitzatiu que es reforcen mútuament.

En l’àmbit individual, les dades obtingudes mitjançant les enquestes i els grups focals revelen tres patrons recurrents que es reforcen mútuament. En primer lloc, l’eficàcia directiva depèn cada vegada més de configuracions de competències híbrides que combinen capacitats conductuals, digitals, organitzatives, analítiques i facilitadores de la coordinació, més que no pas únicament de competències digitals aïllades. L’autogestió tendeix a estar associada amb la comunicació digital, mentre que la creació de continguts digitals està estretament vinculada amb la governança documental i del coneixement. En segon lloc, aquestes configuracions es distribueixen de manera desigual entre els diferents rols i entorns organitzatius. Les capacitats integradores i facilitadores de la coordinació adquireixen més rellevància en els càrrecs directius i de coordinació, mentre que la col·laboració es manifesta menys com una disposició purament individual que com un assoliment organitzatiu propiciat pel suport institucional i per un disseny organitzatiu deliberat. En tercer lloc, aquests patrons estan interconnectats: les mancances en la formació reglada orienten el desenvolupament de competències cap a pràctiques d’aprenentatge informals i compensatòries, mentre que les asimetries organitzatives incrementen la dependència de les capacitats de coordinació i de les formes informals d’organització.

Sobre aquesta base, la nostra anàlisi va revelar que la formació reglada continua sent esporàdica i centrada en eines específiques, i que habitualment només s’ofereix després de la posada en marxa d’un nou procediment. Com a resultat, les competències s’adquireixen mitjançant l’intercanvi entre iguals i la improvisació (Lopes et al., 2023). A més, l’eficàcia directiva es fonamenta en conjunts de competències híbrides que combinen coneixements especialitzats, domini dels processos i de les eines digitals, governança documental i de la informació i coordinació relacional, més que no pas en competències digitals aïllades (vegeu la taula 1). Finalment, l’autogestió i la gestió del temps són les capacitats esmentades amb més freqüència pels enquestats. Se citen juntament amb la creació de continguts digitals i la col·laboració digital, fet que indica que el treball àgil es basa tant en una planificació personal disciplinada com en el domini tecnològic.

En l’àmbit dels equips, la col·laboració funciona com un assoliment col·lectiu propiciat per competències complementàries, normes compartides, confiança relacional, claredat en els rols i informació accessible. Els equips virtuals funcionen adequadament quan un membre experimentat assumeix una funció facilitadora i estableix un ritme de treball i unes convencions compartides, amb independència de la seva categoria formal. A mesura que les administracions passen de models presencials i jeràrquics a formes d’organització basades en l’autonomia, la confiança, la rendició de comptes i els resultats, la facilitació, la coordinació asíncrona i la generació de confiança esdevenen competències que cal reconèixer, avaluar i recompensar.

En l’àmbit organitzatiu, aquests resultats impliquen que el desenvolupament de competències no es pot delegar exclusivament a les unitats de formació ni deixar en mans de la iniciativa individual. La governança de les competències s’hauria de tractar com una capacitat del conjunt de l’organització, integrada en les polítiques de gestió de recursos humans, la implantació tecnològica, el disseny del treball, els mecanismes de coordinació i els sistemes d’avaluació de l’acompliment. Per tant, la introducció de noves tecnologies hauria d’anar acompanyada de les capacitats necessàries no només per utilitzar-les, sinó també per interpretar-ne els resultats, avaluar-ne les implicacions i governar-ne les conseqüències organitzatives i institucionals.

En aquests tres nivells, un dels nostres arguments centrals és que les anomenades competències toves s’haurien d’entendre com una forma d’infraestructura organitzativa. La comunicació, la col·laboració, la resolució de problemes, la generació de confiança i les capacitats interpersonals no són atributs individuals opcionals, sinó condicions facilitadores del funcionament eficaç, resilient i responsable dels sistemes digitalitzats de serveis públics. El seu desenvolupament depèn simultàniament de l’aprenentatge individual, les pràctiques dels equips, els comportaments de lideratge, el disseny dels rols i el suport institucional.

En darrer terme, l’eficàcia d’una administració pública basada en les competències depèn de l’alineament entre els diferents nivells. El desenvolupament de competències individuals sense unes estructures d’equip que hi donin suport corre el risc de generar perfils de capacitats fragmentats i desiguals; els equips col·laboratius que no disposen d’una infraestructura organitzativa adequada poden esdevenir excessivament dependents de pràctiques informals i de persones clau; i els sistemes de competències aplicats al conjunt de l’organització que no compten amb la iniciativa individual i la concreció col·lectiva corren el risc de convertir-se en exercicis merament formals o burocràtics. Per tant, el repte estratègic consisteix a alinear l’aprenentatge individual, la coordinació dels equips i la governança organitzativa de les competències perquè les administracions públiques no només puguin adaptar-se al canvi tecnològic, sinó també configurar-lo i governar-lo d’acord amb els objectius institucionals, les exigències de rendició de comptes i la creació de valor públic.

Costos, asimetries i risc de deriva tecnocràtica

El projecte també documenta les tensions que acompanyen la digitalització. L’accés al treball híbrid depèn més de la possibilitat de dur a terme les tasques a distància que no pas de la situació contractual, fet que reprodueix les desigualtats entre els llocs d’atenció directa i els de serveis interns. Persisteixen asimetries notables entre les oficines centrals i les unitats perifèriques pel que fa a les plataformes, la qualitat de les dades i els nivells de competència, mentre que l’adopció sovint depèn de «superusuaris» informals, la tasca facilitadora dels quals sosté solucions alternatives fràgils. Quan les eines àgils se superposen a jerarquies que no han canviat, les administracions corren el risc de crear el que s’ha descrit com a burocràcia algorítmica (Vogl et al., 2019). La comparació dels bessons digitals urbans europeus apunta en la mateixa direcció: a mesura que la simulació i la predicció ocupen l’espai que deixa el judici humà, la rendició de comptes, l’explicabilitat i la inclusivitat esdevenen qüestions de disseny organitzatiu. A més, la governança del suport automatitzat a la presa de decisions esdevé inseparable de l’ètica de les dades en què es fonamenta (Tursunbayeva et al., 2022).

Una altra implicació té a veure amb els costos organitzatius i humans de la transformació digital. Les noves tecnologies i pràctiques de treball poden generar càrregues de treball addicionals, ambigüitat en els rols, exigències d’aprenentatge, incertesa i costos d’adaptació. Aquestes conseqüències s’haurien d’abordar mitjançant el desenvolupament gradual de competències, l’equilibri de les càrregues de treball, la participació dels empleats i el redisseny dels rols i dels processos de treball.

Una arquitectura de competències per al sector públic digital

La taula 1 agrupa en cinc famílies les competències sorgides del projecte i de la nostra anàlisi de les directrius europees i nacionals (Gaysina et al., 2025), tot distingint les capacitats que permeten a les persones utilitzar eines digitals de les que garanteixen que aquestes s’utilitzin adequadament en el context institucional.

Taula 1. Una arquitectura de competències per a una administració pública tecnològicament avançada i centrada en les persones

Font: elaboració dels autors a partir de Ferrari (2012), Lamb et al. (2017), Van Laar et al. (2017) i les dades empíriques generades pel projecte.

Conclusions, recomanacions i implicacions

La transformació digital de l’Administració pública genera valor públic quan va acompanyada d’una transformació paral·lela de les competències, la cultura organitzativa i els models de lideratge. El factor crític d’èxit és l’alineament: l’aprenentatge individual, la coordinació dels equips i la governança de les competències en el conjunt de l’organització s’han de dissenyar conjuntament perquè les administracions puguin configurar el canvi tecnològic d’acord amb els objectius institucionals, les exigències de rendició de comptes i la creació de valor públic.

Recomanacions de política pública

• Els programes de formació d’àmbit nacional haurien de preparar els empleats públics per comprendre els contextos normatius i socials, redissenyar els fluxos de treball en lloc de limitar-se a digitalitzar els procediments existents, col·laborar més enllà de les fronteres organitzatives, gestionar eficaçment les dades i els sistemes d’informació i desenvolupar contínuament noves capacitats professionals.

• Cal reconèixer que les noves formes de treball influeixen en les necessitats i circumstàncies individuals específiques dels empleats i, alhora, en reben la influència. Per tant, és difícil imposar el canvi mitjançant un enfocament tradicional de dalt a baix sense haver promogut prèviament una cultura organitzativa adequada.

• Cal considerar el temps protegit per a l’aprenentatge com una restricció de planificació dins dels models de dotació de personal i establir itineraris formatius obligatoris i específics per a cada rol que precedeixin la implantació de les plataformes i s’actualitzin contínuament.

• Cal estandarditzar les taxonomies de competències entre administracions i vincular-les a marcs europeus i nacionals com DigComp 2.2, el programa nacional de competències digitals Syllabus i el Reglament sobre l’Europa Interoperable, perquè les competències siguin transferibles, comparables i equitatives.

Implicacions per als professionals

• Cal replantejar les polítiques de gestió de recursos humans perquè les competències s’avaluïn en situacions realistes mitjançant simulacions, mostres de treball i exercicis de judici situacional.

• Cal redissenyar integralment les estructures organitzatives i alinear el disseny dels rols, els mecanismes de coordinació i els sistemes d’avaluació de l’acompliment amb la manera com es duu a terme realment el treball digital.

• Cal desenvolupar conjunts de competències híbrides que combinin coneixements especialitzats, domini dels processos i de les eines digitals, governança documental i coordinació relacional, amb el suport de comunitats de pràctica i de mentoria inversa.

• Cal reconèixer la facilitació en els equips virtuals com una competència formal i avaluable, amb independència de la categoria jeràrquica.

• Cal incorporar la sensibilització sobre ciberseguretat i protecció de dades a les rutines quotidianes de gestió i tenir en compte les càrregues de treball en el disseny dels llocs de treball per contenir la sobrecàrrega generada per la hibridació.

Andrea Tomo és catedràtic d’Estudis Organitzatius a la Universitat de Nàpols Federico II i investigador principal i coordinador científic del projecte de recerca PRIN «Towards an Agile Public Sector». És membre dels comitès científics de l’Executive Master in Public Managerial Practices i de l’Executive Master in Digital Transformation of Public Administration de la Universitat de Nàpols Federico II. Aizhan Tursunbayeva és professora associada de la Universitat de Nàpols Parthenope. La seva recerca se centra en la intel·ligència artificial, el futur del treball i la gestió de recursos humans. És editora associada sènior de l’European Management Journal i editora associada de The International Journal of Human Resource Management. Mario Pezzillo Iacono és catedràtic d’Estudis Organitzatius al Departament d’Economia de la Universitat de Campània Luigi Vanvitelli, on imparteix Organització d’Empreses i Gestió de Recursos Humans. És coordinador del grau en Administració d’Empreses i del màster en Economia i Gestió. Gilda Antonelli és catedràtica de Disseny Organitzatiu i Gestió de Recursos Humans al Departament d’Economia de la Universitat Gabriele d’Annunzio de Chieti-Pescara, Itàlia. És doctora en Organització, Tecnologia i Recursos Humans. La seva recerca se situa en la intersecció entre la gestió de recursos humans i la gestió del canvi, amb especial atenció a la gestió electrònica de recursos humans, l’ètica en les pràctiques de gestió de recursos humans basades en la intel·ligència artificial i el futur del treball. És cofundadora del CNOW Lab – Changing Nature of Work, que estudia l’evolució de la naturalesa del treball i dels models organitzatius.

Referències

Alfes, K., Avgoustaki, A., Beauregard, T. A., Cañibano, A., and Muratbekova-Touron, M. (2022). ‘New ways of working and the implications for employees: a systematic framework and suggestions for future research’, The International Journal of Human Resource Management, 33(22), pp. 4361–4385.

Breit, E. and Salomon, R. (2015). ‘Making the technological transition – citizens’ encounters with digital pension services’, Social Policy & Administration, 49(3), pp. 299–315.

Brunetti, F., Matt, D. T., Bonfanti, A., De Longhi, A., Pedrini, G., and Orzes, G. (2020). ‘Digital transformation challenges: strategies emerging from a multi-stakeholder approach’, The TQM Journal, 32(4), pp. 697–724.

Chaudhary, P., Rohtagi, M., Singh, R. K., and Arora, S. (2022). ‘Impact of leader’s e-competencies on employees’ wellbeing in global virtual teams during COVID-19’, Employee Relations, 44(5), pp. 1048–1063.

Costa, M. M., Alves Filho, A., and Pessoa-de-Oliveira, A. K. (2024). ‘Teleworking and work-family balance in public educational institutions’, International Journal of Public Sector Management, 37(7), pp. 880–895.

Ferrari, A. (2012). Digital competence in practice: an analysis of frameworks. Seville: JRC-IPTS.

Gaysina, L., Tursunbayeva, A., Berni, A., and Tomo, A. (2025). ‘Digital skills and maturity in the public sector: a review of EU guidelines’, in Tursunbayeva, A., Virili, F., and Braccini, A. M. (eds.), Technology-Driven Transformation: The Future of Work and Organizations. Springer.

Gnankob, R. I., Ansong, A., and Issau, K. (2022). ‘Servant leadership and organisational citizenship behaviour’, International Journal of Public Sector Management, 35(2), pp. 236–253.

Lamb, S., Maire, Q., and Doecke, E. (2017). Key skills for the 21st century: an evidence-based review. CIRES.

Lopes, A. S., Sargento, A., and Farto, J. (2023). ‘Training in digital skills: the perspective of workers in the public sector’, Sustainability, 15(13), 10577.

Mergel, I., Edelmann, N., and Haug, N. (2019). ‘Defining digital transformation’, Government Information Quarterly, 36(4), 101385.

Sefyrin, J., Gustafsson, M., and Wihlborg, E. (2021). ‘Addressing digital diversity’, Science and Public Policy, 48(6), pp. 841–848.

Todisco, L., Tomo, A., Canonico, P., and Mangia, G. (2023). ‘The bright and dark side of smart working in the public sector’, Management Decision, 61(13), pp. 85–102.

Tomo, A. and Mangia, G. (2025). ‘Public employees’ identity work and sensemaking of their (home) workplace during and after the lockdown’, International Journal of Public Sector Management, 38(6), pp. 735–756.

Tomo, A., Tursunbayeva, A., Pezzillo Iacono, M., and Antonelli, G. (2026). Digital Transformation of the Public Sector: Towards Agile, Human-Centered Public Administration. Routledge-Giappichelli.

Tursunbayeva, A., Pagliari, C., Di Lauro, S., and Antonelli, G. (2022). ‘The ethics of people analytics’, Personnel Review, 51(3), pp. 900–921.

Van Laar, E., Van Deursen, A. J., Van Dijk, J. A., and De Haan, J. (2017). ‘The relation between 21st-century skills and digital skills’, Computers in Human Behavior, 72, pp. 577–588.

Vogl, T. M., Seidelin, C., Ganesh, B., and Bright, J. (2019). ‘Algorithmic bureaucracy: managing competence, complexity, and problem solving in the age of artificial intelligence’, SSRN Electronic Journal, pp. 148–153.

Wilhoit Larson, E. (2021). ‘Creating home at work’, Culture and Organization, 27(6), pp. 437–455.