En moltes empreses públiques ens trobem sovint amb una estructura de departaments que, de manera simplificada, podríem classificar en serveis de producció i serveis centrals. Com a serveis de producció podríem citar tots els que ofereixen directament serveis al client o al ciutadà: projectes i obres, subministraments, atenció al client, vendes, recaptació de taxes i tributs, resolució d’incidències, informació, serveis personals i un llarg etcètera. Per posar-ne exemples concrets, en un ajuntament serien departaments com ara parcs i jardins, recollida de residus, transport urbà, neteja viària, serveis socials, abastament d’aigua, pavimentació... En un centre sanitari, serien els departaments d’infermeria i els serveis mèdics, d’investigació i de recerca, entre d’altres.

Com a serveis centrals o transversals, hem de considerar els de recursos humans, economia i finances, administració, contractació, informàtica i altres de similars. La meva visió és que, de manera progressiva i amb el pas del temps, estimulats per la creixent complexitat normativa, jurídica i tecnològica i pels riscos associats al compliance, aquests departaments centrals han anat concentrant el poder de decisió a l’empresa, en detriment dels serveis de producció. Si aquesta evolució s’accentua, ens trobem sovint que els serveis de producció acaben sotmesos als criteris —o a l’absència de criteris, que encara és pitjor— d’uns serveis centrals que deixen de ser el que haurien de ser, és a dir, serveis de suport, per convertir-se en purs elements de control i obstaculització de tota mena d’iniciatives. Qui no atén directament el ciutadà es pot permetre aplicar el principi conservador que no fer res elimina riscos. Això pot portar l’empresa, com a mínim, a tres situacions crítiques: el càstig al talent, l’estrangulament de la innovació i la paràlisi de la producció, que hauria de ser el principal motor i objectiu estratègic.

Davant d’aquesta deriva de l’arquitectura del poder a l’empresa, que pot ser lenta, silenciosa i camuflada i, per això, més difícil de revertir, les estructures gerencials han de donar una resposta decidida. Al meu entendre, aquesta resposta passa per donar suport prioritari als serveis de producció, els que estan més directament en contacte amb el ciutadà i li proporcionen assistència, serveis i tota mena d’informació per atendre les seves necessitats. Per tant, el repte no hauria de ser si cal afavorir la producció o la centralització, sinó com garantir que el suport prioritari als serveis productius estigui sotmès a un control bàsic, al compliment de la normativa i al compliance.

El suport prioritari de l’organització als serveis productius, a més de requerir iniciatives clares i sostingudes per part de l’estructura gerencial, passa sobretot per establir una dependència funcional dels serveis centrals respecte dels serveis de producció. D’alguna manera, els serveis centrals han d’estar supeditats o subordinats als serveis de producció, o dependre’n, ja que, al meu entendre, aquests són els veritables protagonistes de l’empresa pública i de qualsevol empresa en general. Aquest esquema es pot assolir de diverses maneres, des de la configuració de l’organigrama fins a la participació dels serveis productius en la selecció del personal dels serveis centrals, entre d’altres.

Només els directius que situïn la innovació, el talent i el servei al ciutadà com a màximes prioritats de la gestió empresarial, juntament amb la simplificació administrativa, seran capaços de garantir la imatge i l’eficàcia de l’Administració pública davant els reptes polítics i socials d’aquest segle, ja força avançat.

Joan M. Bigas és director de Mobilitat i Transport de l’AMB i conseller delegat d’AMB Informació i Serveis, empresa pública de noves tecnologies en el camp de la informació sobre mobilitat.