Les institucions públiques inverteixen un esforç enorme a seleccionar candidats talentosos i motivats. Els concursos competitius, els procediments basats en el mèrit i els processos rigorosos de selecció estan dissenyats per identificar persones que volen servir, contribuir i construir carreres significatives dins del govern.

Tanmateix, molts sistemes fan una suposició errònia un cop finalitzat el procés de selecció: que la motivació, un cop incorporada, sostindrà el compromís per si sola.

No és així.

La motivació de servei públic ajuda a explicar per què les persones opten per carreres dins del govern. Reflecteix el desig de servir la societat, defensar els valors públics i dur a terme una feina amb significat cívic més enllà de la recompensa privada (Perry & Wise, 1990). Tanmateix, la motivació per si sola no garanteix una forta vinculació amb l’organització pública a la qual s’incorpora una persona. Els individus poden continuar creient profundament en el servei públic mentre disminueix el seu compromís amb la institució a través de la qual s’espera que serveixin.

L’enllaç que falta és la satisfacció professional

La satisfacció professional no consisteix simplement a estar satisfet amb la feina actual. Fa referència a si les persones perceben que la seva carrera avança en una direcció alineada amb les seves aspiracions i la seva identitat professional (Greenhaus et al., 1990; Ng & Feldman, 2014). Reflecteix si continuen creient que s’estan convertint en el tipus de servidor públic que aspiraven a ser quan van entrar al servei. Quan aquesta percepció es manté, és més probable que la motivació es transformi en compromís. Quan es trenca, el compromís es debilita, fins i tot si la motivació es manté elevada.

A partir de dades d’enquesta de 299 funcionaris recentment incorporats i entrevistes de seguiment amb 42 participants, l’estudi mostra que la satisfacció professional és el principal mecanisme a través del qual la motivació de servei públic es tradueix en compromís organitzatiu. Tanmateix, aquest mecanisme no es manté igual per a tots els perfils. És significatiu per als especialistes, però no per als generalistes. Els especialistes accedeixen a rols estretament vinculats a una expertesa tècnica o professional, mentre que els generalistes sovint s’incorporen a funcions administratives més àmplies i tenen aspiracions més marcades cap a la governança i la influència en les polítiques públiques.

Això és rellevant perquè qüestiona una de les suposicions més còmodes en la gestió pública: que n’hi ha prou amb reclutar persones motivades. No n’hi ha prou. Les institucions també han de preguntar-se si els rols que ofereixen permeten als nous incorporats perseguir les aspiracions professionals que els van portar al servei públic en primer lloc.

Quan l’aspiració no té cap sortida

Les persones no entren al servei públic com a fulls en blanc. Arriben amb expectatives sobre la carrera que inicien. Alguns imaginen rols vinculats a la governança, les polítiques públiques i la presa de decisions. Altres esperen aplicar coneixements tècnics o professionals en una feina que perceben com socialment significativa. Aquestes no són preferències menors; determinen si una carrera es percep com a validant o frustrant des del principi.

Per això la qüestió no és només la destinació inicial. És si el rol assignat permet a les persones perseguir les aspiracions professionals que les van portar al servei públic.

L’estudi mostra que una mateixa organització pot reforçar el compromís d’un grup mentre debilita silenciosament el d’un altre. Els especialistes perceben més sovint una clara alineació entre rol, formació i trajectòria professional. La seva feina els ofereix una via creïble per esdevenir allò per al qual s’havien preparat. Els generalistes descriuen el contrari. Molts van entrar al servei públic esperant carreres vinculades a la governança, la influència en les polítiques i un impacte públic més ampli, però es van trobar amb rols més limitats i menys alineats amb aquestes ambicions. Un participant ho va resumir així: “Railway is good, but it is not what I dreamt of.”

Aquesta distància és important perquè el problema no és una manca de motivació. Els generalistes no manquen d’aspiració de servei públic; manquen de rols a través dels quals aquesta aspiració es pugui desenvolupar de manera significativa. Com a conseqüència, la satisfacció professional disminueix. I com que aquesta satisfacció és el mecanisme que transforma la motivació en compromís organitzatiu, l’avantatge motivacional inicial deixa de traduir-se en una major vinculació amb l’organització. Els resultats quantitatius confirmen aquest patró: la satisfacció professional media de manera significativa l’efecte de la motivació sobre el compromís en el cas dels especialistes, però no en el dels generalistes.

Per tant, la divisió real no és entre persones motivades i no motivades. És entre aquelles que encara poden veure un camí creïble cap a la carrera que volien construir i aquelles que no.

Per què el compromís es debilita

La gestió pública sovint assumeix que una motivació elevada hauria de generar un fort compromís. Però això només passa quan les persones encara poden veure, en la seva trajectòria professional, un camí viable cap a les aspiracions que les van portar al servei públic. Quan aquest vincle es trenca, el compromís es debilita.

Per a molts generalistes, aquesta ruptura es produeix aviat. Descriuen reiteradament una distància entre allò per al qual s’havien preparat i allò que els seus rols els permeten arribar a ser. No és una decepció passatgera; condiciona la manera com perceben el seu futur dins de l’organització. L’indicador més clar és que els 17 generalistes entrevistats van declarar que tenien previst tornar a presentar-se als exàmens de la funció pública, en comparació amb només 4 dels 25 especialistes.

Això posa de manifest que el problema no és una manca d’esperit de servei públic, sinó una aspiració bloquejada. Quan les persones ja no veuen l’organització com una via creïble cap a la carrera que havien imaginat, la satisfacció professional disminueix i, amb ella, el compromís.

Per què la “publicitat” també importa

Aquesta qüestió no és només d’encaix personal. També està relacionada amb la manera com es viu el propòsit públic dins de l’organització.

Tots els participants d’aquest cas s’incorporen a una organització pública, però no experimenten el significat públic de la seva feina de la mateixa manera. Els especialistes tendeixen a descriure els seus rols com socialment significatius a través de la contribució tècnica, les infraestructures públiques i el valor nacional visible. Els generalistes, en canvi, perceben més sovint la dimensió pública com a simbòlica o limitada. Formen part del servei públic, però els seus rols no els ofereixen el tipus d’impacte en polítiques o governança que havien imaginat.

Això és rellevant perquè la dimensió pública no és només una etiqueta formal. La recerca recent desplaça l’atenció des de la “publicitat” com a atribut fix de l’organització cap a una concepció com a experiència viscuda, interpretada i construïda en el treball quotidià (Min & Yang, 2023; Moulton, 2009). La qüestió no és només si una organització és pública, sinó si els empleats perceben que el seu rol els permet servir propòsits públics que consideren valuosos.

Quan aquesta percepció és feble, es fa més difícil sostenir les aspiracions professionals. Quan aquestes s’erosionen, també ho fa la satisfacció professional. I quan aquesta disminueix, la motivació deixa de traduir-se fàcilment en compromís.

Què n’han d’aprendre els gestors públics

Aquest estudi transmet un missatge clar per a la gestió pública.

El reclutament no resol el problema de la motivació; només l’inicia.

Les institucions públiques han de preguntar-se si ofereixen trajectòries professionals que permetin que les aspiracions dels nous incorporats sobrevisquin al contacte amb la realitat organitzativa. Això és especialment rellevant en sistemes burocràtics d’accés ampli, on un mateix examen pot generar un conjunt homogeni de talent, però no un conjunt homogeni d’aspiracions.

Alguns aspiren a influir en les polítiques. Altres volen aplicar expertesa professional. Alguns busquen una influència cívica directa; altres valoren una contribució pública tècnicament rellevant. Tractar-los com si fossin motivacionalment intercanviables pot simplificar la gestió, però és una simplificació problemàtica.

L’estudi també mostra per què la justícia procedimental no és suficient. El sistema basat en rànquings és àmpliament percebut com a just i meritocràtic. Tot i així, aquesta equitat no evita la divergència motivacional. Els especialistes interpreten sovint el resultat com una validació, mentre que els generalistes el viuen com una limitació. Un sistema pot ser just i, tanmateix, erosionar la motivació en la pràctica.

Aquest és l’advertiment de fons: la motivació de servei públic no és suficient. Si les institucions volen fomentar el compromís, han d’assegurar-se que els nous incorporats poden perseguir de manera significativa les aspiracions professionals que els van portar al servei públic. En cas contrari, pot créixer la insatisfacció fins i tot entre aquells que continuen profundament motivats per servir.

En aquest sentit, un baix nivell de compromís no sempre indica valors febles. De vegades indica que l’organització no ofereix cap via creïble perquè les aspiracions es puguin desenvolupar.

Recomanacions de política pública

• Tractar la satisfacció de les aspiracions professionals com una qüestió estratègica de gestió de persones, no com un problema d’adaptació individual.
• Revisar els rols inicials de carrera per assegurar que ofereixen una via creïble per perseguir el tipus de servei públic al qual aspiraven els nous incorporats.
• No assumir que tots els entrants en sistemes basats en el mèrit comparteixen les mateixes aspiracions.
• Detectar senyals primerencs de dissonància aspiracional, com la desconnexió amb la identitat professional o expressions recurrents com “això no és per al que m’havia preparat”.
• Quan les aspiracions no es puguin satisfer immediatament, crear oportunitats de desenvolupament que redueixin la distància entre expectatives i realitat.

Implicacions per als professionals

• Una motivació elevada en el moment d’entrada no garanteix un compromís a llarg termini.
• La satisfacció professional és clau perquè indica si els nous incorporats perceben que les seves aspiracions es poden desenvolupar dins de l’organització.
• La disminució del compromís pot reflectir aspiracions bloquejades més que no pas una manca d’esperit de servei públic.
• Una mateixa organització pot sostenir la motivació d’un grup i frustrar la d’un altre.
• Les estratègies de retenció han de centrar-se no només en incentius i promoció, sinó també en si les institucions permeten als professionals esdevenir els servidors públics que aspiraven a ser.

Rajneesh Gupta is an accomplished public servant and Fulbright Scholar who combines 25 years of leadership experience in the Railways with academic excellence from IIT Roorkee, ISB Mohali, and BIMTECH. As Executive Director at RDSO and a researcher, he drives safety-signalling modernisation and public policy research. Manosi Chaudhuri is Professor at BIMTECH, Noida, and a dual gold medallist with more than 25 years of experience in OB and HRM. She excels in research, supervises scholars, conducts impactful MDPs, and received the BIMTECH Best Teacher Award (2021). Pooja Malik is Professor at BIMTECH, Noida, specialising in HRM and OB, with ABDC/SCOPUS-indexed publications. She is proficient in both qualitative and quantitative techniques, including SLR, SPSS, AMOS, and MACROS, and holds a PhD from IIT Roorkee. Shiva Kakkar is VP of AI Adoption at Jaipuria Group and holds a PhD from IIM Ahmedabad. Specialising in OB, strategic technology, and human–AI interaction, he advances generative AI applications in education to enhance interactivity and accessibility.

Referències

Greenhaus, J. H., Parasuraman, S., & Wormley, W. M. (1990). Effects of race on organizational experiences, job performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, 33(1), 64–86.

Min, N., & Yang, K. (2023). Toward a micro-level perspective of organizational publicness: Felt organizational publicness in the eyes of state government employees. Public Administration, 101(4), 1247–1271.

Moulton, S. (2009). Putting together the publicness puzzle: A framework for realized publicness. Public Administration Review, 69(5), 889–900.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2014). Subjective career success: A meta-analytic review. Journal of Vocational Behavior, 85(2), 169–179.

Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367–373.