Un matí, durant el meu treball de camp en una residència assistencial danesa, s’espera que una treballadora de primera línia, la Hannah, desperti un resident, en Hans, perquè pugui assistir a una activitat laboral acordada amb l’ajuntament. Ella decideix no despertar-lo i, en lloc d’això, truca per comunicar que està malalt. El seu raonament és d’una simplicitat desarmant: «Per a qui és això? Per a ell, segur que no». La Hannah sospesa la seva obligació envers l’ajuntament a la llum d’aquesta pregunta i no troba cap resposta que pugui justificar; per tant, el deixa dormir.

Episodis com aquest solen classificar-se com a exercicis de discrecionalitat per part del personal de primera línia o, de manera menys benèvola, com a incompliments. Els meus resultats suggereixen que reflecteixen judicis sobre què hi ha en joc, per a qui i què es pot justificar i assumir personalment: uns judicis que determinen si les exigències formals de rendició de comptes arriben a orientar l’acció o perden la seva força.

Què fa que la rendició de comptes funcioni?

L’administració pública ha considerat tradicionalment que la rendició de comptes resideix en els mecanismes formals: les normes, les auditories i els indicadors de rendiment dissenyats per garantir que els empleats públics responguin del que fan. Tanmateix, aquests mecanismes, per si sols, rarament determinen com es concreta la rendició de comptes a la pràctica. El que importa és com els reconeixen, interioritzen i apliquen les persones que han de complir-los.

Els acadèmics anomenen aquest fenomen rendició de comptes percebuda (felt accountability): «una expectativa implícita o explícita que les decisions o accions d’una persona seran objecte d’avaluació per part d’un o diversos públics rellevants, juntament amb la creença que existeix la possibilitat de rebre recompenses o sancions en funció d’aquesta avaluació prevista» (Hall i Ferris, 2011, p. 134). Dit d’una manera més senzilla, és la sensació que algú important jutjarà les teves accions i que el seu judici t’importa.

Vaig dur a terme el meu treball de camp en dues entitats assistencials daneses que avançaven cap a una gestió basada en la confiança, en què l’autoritat per prendre decisions es delegava dels directius als equips. M’interessava especialment una pregunta: la flexibilització dels controls faria que la rendició de comptes importés menys o fins i tot provocaria una pèrdua de rumb? En termes generals, no va ser així. En canvi, el personal va reconstruir la rendició de comptes des de dins.

Un model de tres cercles

Per donar sentit al que vaig observar, proposo concebre la rendició de comptes com un procés que opera mitjançant tres cercles concèntrics.

El cercle exterior és la institució. En aquest àmbit, les exigències s’articulen en textos: contractes, plans assistencials, polítiques i sistemes de documentació.

El cercle intermedi està format per les relacions. En aquest àmbit, les exigències escrites s’activen mitjançant les interaccions amb els companys, els residents, les famílies i els directius.

El cercle interior és l’individu. En aquest àmbit, les exigències només arriben a orientar l’acció quan superen un llindar personal: allò que la persona pot justificar i assumir personalment.

La idea clau és que una exigència només orienta l’acció quan ha recorregut tot el camí fins al cercle interior. Una norma que no es pot justificar en primera línia —com ara despertar en Hans— queda aturada a la perifèria. Tanmateix, l’estudi també va mostrar que el personal defensa les exigències que considera significatives, fins i tot quan es redueixen les estructures formals de rendició de comptes.

Conseqüencialitat: per què algunes exigències tenen força i d’altres no

El concepte de conseqüencialitat (Han i Perry, 2020) ajuda a explicar aquesta diferència. La rendició de comptes només resulta psicològicament vinculant quan les persones perceben que les seves accions tenen conseqüències reals: per a elles mateixes, per als altres i per a la institució. Tal com assenyalen Hall, Frink i Buckley (2017, p. 208), la rendició de comptes és «un estat mental més que no pas un estat de les coses»: les persones sotmeses a normes idèntiques reaccionen de manera diferent en funció de la rellevància que atribueixen a les conseqüències d’aquestes normes. Quan una exigència es percep com a rellevant pel que fa a les seves conseqüències, legítima i defensable, orienta l’acció. Quan es percep com a arbitrària, esdevé una cosa que cal reinterpretar, reformular o deixar discretament de banda, tal com va fer la Hannah.

Tres episodis més del meu treball de camp il·lustren com funciona això a la pràctica:

La persona verificadora de la medicació. La documentació relativa a la medicació era una de les estructures formals de rendició de comptes que la reforma havia mantingut plenament intactes, i el personal la considerava innegociable. Però encara va anar més enllà: quan els procediments existents van resultar insuficients per prevenir errors a la pràctica, el mateix personal va crear una nova funció de verificació: una «persona verificadora de la medicació», responsable de confirmar que tots els residents havien rebut la medicació correcta i que els registres estaven complets. En altres paraules, el personal va respondre a l’autonomia introduint més rendició de comptes formalitzada, no pas menys; això ens recorda que la documentació i el control no són intrínsecament enemics. Quan una exigència té conseqüències clarament rellevants, el personal de primera línia tendeix a defensar-la i fins i tot a ampliar-la.

Targetes daurades. Quan el personal va sospitar que els residents amb contactes influents rebien un tracte preferent en l’admissió, va traslladar la preocupació, mitjançant un representant sindical, fins al director municipal. En altres paraules, els empleats van invertir la direcció habitual de la rendició de comptes i van exigir responsabilitats a la institució. Lluny de desvincular-se de les exigències institucionals, en van sospesar una —el compliment dels criteris d’accés definits per l’autoritat responsable de les admissions— en relació amb una altra —l’equitat— i van defensar el principi que consideraven més legítim.

Eliminaríem els nostres propis llocs de treball? Els empleats van acceptar que calia estalviar i van renunciar voluntàriament a determinats beneficis. Tanmateix, quan dos companys es van preguntar si acceptarien un pla que eliminés els seus propis llocs de treball, la resposta va ser negativa. Va aparèixer un llindar similar pel que fa al reconeixement: els empleats més veterans als quals no s’havia ofert formació per a la nova estructura organitzativa van deixar d’assistir a les reunions o les van qualificar de «reunions de parvulari». Un directiu ho va interpretar com el comportament d’un «personal massa consentit» que s’aferrava a antics privilegis, però els empleats afirmaven sentir-se desbordats i privats d’una identitat consolidada al llarg del temps com les persones a qui els companys recorrien per demanar consell. En altres paraules, allò que sovint qualifiquem de comportament motivat per l’interès propi potser s’entendria millor, de vegades, com un comportament d’autoprotecció.

La reforma basada en la confiança no elimina la rendició de comptes, sinó que la reubica

La lliçó més important per als directius i els responsables de les polítiques públiques és, en certa manera, contraintuïtiva. Sovint es tem que les reformes basades en la confiança comportin una pèrdua de control. Tanmateix, els meus resultats mostren que no eliminen la rendició de comptes, sinó que la desplacen cap a l’interior. Un aspecte fonamental és que el personal actua de manera generativa, preservant i fins i tot creant formes de rendició de comptes des de baix mitjançant noves directrius i funcions.

Això és alhora una bona notícia i un advertiment. El personal de primera línia pot construir formes de rendició de comptes més sòlides i significatives que les que podria imposar una auditoria. Tanmateix, el fet que assumeixi aquesta responsabilitat o se’n desvinculi depèn de les condicions que l’envolten, incloent-hi la formació, la cultura i l’estructura organitzatives, i de si se sent prou segur, tant psicològicament com laboralment, per assumir responsabilitats en lloc de protegir-se. A més, el personal només defensarà les exigències que consideri significatives i que pugui justificar. Si una política no pot resistir la pregunta «Per a qui és això?», és poc probable que arreli.

Una observació sobre l’abast de l’estudi: es tracta d’un cas especialment probable. Dinamarca és una societat amb un elevat nivell de confiança, i el treball assistencial té una dimensió intensament moral i relacional. Per tant, les condicions perquè el personal interioritzi la rendició de comptes són especialment favorables. En entorns amb menys confiança o en contextos en què el treball tingui un caràcter més transaccional, l’equilibri pot ser diferent.

Recomanacions de política pública

• Millorar la qualitat dels mecanismes de rendició de comptes, no pas la seva quantitat. Més normes i indicadors no generen necessàriament més rendició de comptes; només ho fan aquells que són defensables i significatius.

• Dissenyar polítiques capaces de superar la prova de justificació del personal de primera línia. Abans d’introduir una exigència, cal preguntar-se: «Per a qui és això?». Si la resposta no és clara per a les persones responsables d’aplicar-la, és previsible que quedi aturada.

• Capacitar el personal abans d’atorgar-li més autonomia. L’autonomia només es tradueix en rendició de comptes quan els empleats disposen de les competències i de la seguretat psicològica necessàries per exercir-la. La delegació sense capacitats genera inseguretat i resistència, no pas assumpció de responsabilitat.

• Fer possible la rendició de comptes des de baix. El personal de primera línia coneix millor que ningú les seves pràctiques i les seves mancances. Quan disposa dels recursos adequats, crea les directrius, els controls i les funcions que els sistemes formals passen per alt. Cal establir canals que permetin que aquesta capacitat reforci l’organització en lloc d’haver d’esquivar-la.

• Planificar on es reubicarà la responsabilitat. Les reformes basades en la confiança no eliminen la rendició de comptes, sinó que la reubiquen. Cal fer un seguiment d’on recau i garantir que el personal no hagi d’assumir exigències que no pot controlar.

Implicacions per als professionals

• Les normes formals només orienten l’acció quan el personal de primera línia les pot justificar davant de si mateix.

• La pregunta «Per a qui és això?» és un instrument pràctic de traducció: permet determinar si una exigència és rellevant pel que fa a les seves conseqüències, legítima i defensable.

• El personal defensa la documentació que considera significativa i en la qual creu; en canvi, reelabora discretament aquella que no considera així.

• Eliminar controls no elimina la responsabilitat: sovint, el personal compromès fins i tot la intensifica.

• Cal prestar atenció al cercle interior: un baix nivell d’absentisme per malaltia i l’esforç addicional poden reflectir un sentiment de culpa per la càrrega que recauria sobre els companys, una situació que només és sostenible fins a un cert punt.

Margit Ernst és professora adjunta a la UCL University College de Dinamarca. La seva recerca se centra en la prestació de serveis públics i la rendició de comptes, i explora, mitjançant mètodes etnogràfics, com interactuen la governança i les pràctiques de primera línia. Abans d’iniciar els estudis de doctorat a la Universitat de Roskilde, va treballar durant més de quinze anys en organitzacions humanitàries i en l’Administració central.

Referències

[1] Ernst, M. (2026). Who is this for? How felt accountability shapes the enactment of accountability in public service delivery. Journal of Public Administration Research and Theory, 36(3), 361–375.

Hall, A. T., i Ferris, G. R. (2011). Accountability and extra-role behavior. Employee Responsibilities and Rights Journal, 23(2), 131–144.

Hall, A. T., Frink, D. D., i Buckley, M. R. (2017). An accountability account: A review and synthesis of the theoretical and empirical research on felt accountability. Journal of Organizational Behavior, 38(2), 204–224.

Han, Y., i Perry, J. L. (2020). Conceptual bases of employee accountability: A psychological approach. Perspectives on Public Management and Governance, 3(4), 288–304.