La literatura acadèmica ha intentat, al llarg dels anys, identificar alguns patrons institucionals i comportamentals comuns. En primer lloc, la reestructuració reflecteix una lògica managerialista, en què les lògiques estratègiques i la difusió organitzativa han establert un estàndard per als processos de canvi en les organitzacions del sector públic (Bjørnholt et al., 2022; George et al., 2019; Joyce, 2015). En segon lloc, la reestructuració s’ha convertit en una rutina ritual que serveix per representar l’aparença tant de control com d’agilitat (Brunsson, 2009; Brunsson & Sahlin-Andersson, 2000; Thelen, 2010). Les organitzacions públiques modernes estan pràcticament obligades a sotmetre’s a reestructuracions de manera regular, independentment de si hi ha una necessitat real (Braithwaite et al., 2005; McTaggart & O’Flynn, 2015; Norman & Gill, 2012). En tercer lloc, també s’observa un patró més inquietant, en què els directius contemporanis utilitzen la reestructuració com una eina per promoure els seus propis interessos i trajectòries professionals. En aquest cas, la reestructuració actua com un ritual de pas per demostrar la fermesa i la determinació del líder individual sota l’aparença de racionalitat estratègica (Dunleavy, 1991; Wiersema, 1995).

Tot i que els nivells estratègics dels processos de reestructuració acostumen a adoptar perspectives racionals de dalt a baix, la literatura més crítica ha assenyalat diversos efectes perjudicials sobre el personal, com ara el deteriorament de la moral, del benestar i del clima organitzatiu intern; l’augment dels nivells d’estrès; i la disminució de la satisfacció laboral (Appelbaum et al., 1998; Gauld, 2003; Otto et al., 2018; Wiezer et al., 2011). De fet, els resultats negatius sovint superen els objectius inicialment perseguits (Abel et al., 2016; Mosadeghrad & Ansarian, 2014).

En un projecte de recerca recentment finalitzat a Nova Zelanda, Naschitzki et al. (2025) es proposen estudiar empíricament no només les lògiques directives que hi ha darrere de les reestructuracions del sector públic, sinó també quantificar les seves accions i efectes sobre els rols, així com analitzar com aquests processos són avaluats. Malgrat la llarga reputació internacional de Nova Zelanda com a entorn favorable als experiments en el sector públic, especialment en l’àmbit managerial (Macaulay, 2021; Pollitt & Bouckaert, 2000), el seu sector públic també ha estat descrit com ‘una cultura en què [el sector públic] recorre immediatament a l’opció de la reestructuració, independentment de la naturalesa del problema que intenta resoldre’ (State Service Commission, 1998, citat a Yui, 2022). L’estudi es basa en una metodologia mixta, que inclou l’anàlisi documental de registres formals de reestructuracions —prescrits per la legislació laboral nacional i obtinguts mitjançant sol·licituds d’accés a la informació—, revisions anuals entre 2018 i 2021, així com la recopilació d’avaluacions posteriors a les reestructuracions per als casos identificats. L’anàlisi documental abasta no menys de 356 processos de reestructuració interna dins del ‘Public Service’ de Nova Zelanda (Public Service Commission, 2023).

Tot i que l’abast del conjunt de dades fa impossible presentar aquí tots els resultats, de l’anàlisi dels 356 casos emergeixen diversos patrons consistents. En primer lloc, hi ha una variació substancial en la freqüència de les reestructuracions entre organitzacions. Algunes agències van dur a terme diverses desenes de reestructuracions durant el període analitzat, mentre que d’altres en van registrar molt poques. Aquestes diferències no estan sistemàticament associades a la mida, la funció o el sector de l’organització, cosa que suggereix que l’activitat de reestructuració no està principalment impulsada per necessitats operatives objectives. En canvi, l’estudi apunta a factors més contingents, com els canvis en el lideratge, les cultures organitzatives orientades a la reforma i el possible paper dels assessors externs en la configuració de les dinàmiques de reestructuració (Blackmore & Kuntz, 2011; Naschitzki et al., 2025; Wiersema, 1995).

En segon lloc, els objectius declarats que sustenten les iniciatives de reestructuració sovint presenten una connexió feble amb problemes operatius clarament definits. En la majoria dels casos, la reestructuració es justifica mitjançant un llenguatge abstracte i aspiracional, que posa l’èmfasi en l’alineament, la capacitat de resposta o el posicionament estratègic, sense especificar els mecanismes causals que vinculen el canvi estructural amb els resultats esperats. La documentació rarament explica com els canvis estructurals proposats han de produir els efectes desitjats en la pràctica, cosa que indica una manca de raonament causal arrelat en l’operativa. Aquest patró reflecteix el que la literatura descriu com a emmarcament simbòlic o estratègic-aspiracional, en què el canvi es presenta com intrínsecament beneficiós, en lloc de com una resposta dirigida a problemes identificables (Brunsson, 2007; Mahoney et al., 2010).

En tercer lloc, les dades també indiquen que la reestructuració s’utilitza com un mecanisme de discrecionalitat directiva en la configuració dels equips. Un patró destacat és la substitució de rols existents per noves posicions amb denominacions diferents, sovint amb canvis mínims en les funcions. Això representa el 39% de tots els processos de reestructuració, sovint sense una justificació operativa explícita (Naschitzki, 2026). En aquests casos, el personal ha de tornar a optar a llocs que s’assemblen molt als que ja ocupaven, generant un mecanisme a través del qual els directius poden seleccionar qui es manté i qui surt de l’organització. Tot i que això no és necessàriament inadequat, l’absència de justificació transparent suggereix que la reestructuració pot actuar, en la pràctica, com un substitut informal dels processos de gestió del rendiment. Aquesta interpretació s’alinea amb aportacions anteriors sobre comportaments de configuració burocràtica i control discrecional en organitzacions públiques (Dunleavy, 1991; James, 1995; Löfgren & Hall, 2026). Tot i que aquesta interpretació és difícil de demostrar directament, sembla coherent amb les percepcions del personal. Dades del Public Service Census 2025 de Nova Zelanda mostren que només el 30% dels enquestats estava d’acord amb l’afirmació “I feel that change is managed well within my organisation”, mentre que el 43% hi estava en desacord (Public Service Commission, 2025a). Un tema recurrent en els comentaris oberts es reflecteix en la següent afirmació d’un participant:

“It seems like senior leadership has to rely on restructures to remove low-performers.” (Public Service Commission, 2025b).

Aquestes dinàmiques apunten a un patró més ampli en què la reestructuració funciona menys com un instrument específic de millora organitzativa i més com una resposta flexible i institucionalment acceptada davant d’una àmplia gamma de reptes directius, actuant de facto com una reacció organitzativa per defecte en lloc d’una intervenció contingent i acuradament seleccionada. Entre organitzacions, l’activitat de reestructuració és desigual i només dèbilment vinculada a necessitats objectives. Sovint es justifica mitjançant narratives estratègiques abstractes, més que no pas a partir de problemes operatius clarament definits, i rarament és objecte d’avaluació sistemàtica. La prevalença de la substitució de rols sense justificació clara suggereix que la reestructuració pot actuar com un mecanisme discrecional per reconfigurar equips. Així, la reestructuració no és només una intervenció estructural, sinó també una pràctica directiva a través de la qual s’exerceix l’autoritat, es mantenen narratives organitzatives i s’ajusten les configuracions de personal (Brunsson, 2007, 2009; Meyer & Rowan, 1977), sovint sense una connexió transparent amb resultats de rendiment demostrables.

Recomanacions de política pública

• La reestructuració interna és una eina estratègica, no un senyal d’activitat. Només s’hauria d’utilitzar quan hi hagi una justificació operativa clara.
• Evitar l’ús de la reestructuració com a mecanisme de promoció individual. El lideratge efectiu es basa en la inclusió, la implicació i l’empatia, no en la reducció de plantilla.
• Revisar el nivell de discrecionalitat directiva en la iniciació de reestructuracions per reduir-ne l’ús indegut com a forma de gestió “fosca” de persones o de senyalització de carrera.
• Establir marcs normatius clars que exigeixin una connexió transparent entre els objectius organitzatius i l’elecció de la reestructuració com a instrument d’intervenció.
• Incorporar l’avaluació posterior a la reestructuració com a pràctica estàndard per analitzar resultats, identificar efectes no desitjats i millorar la presa de decisions en futurs processos de canvi.

Implicacions per als professionals

• Traduir els objectius generals (com ara l’eficiència, la ruptura de sitges o la millora del servei) en canvis operatius i de comportament explícits, no només en redissenys estructurals.
• Combinar la reestructuració amb palanques complementàries com la reenginyeria de processos, les eines, la formació i els canvis en rutines i mecanismes de governança.
• Comunicar de manera clara i directa els motius de la reestructuració, evitant llenguatge estratègic vague, per afavorir una implicació més sòlida i basada en la confiança del personal afectat.
• Considerar la resistència del personal com un element diagnòstic i no com un obstacle: sovint posa de manifest riscos operatius reals que cal tenir en compte.
• Planificar revisions estructurades posteriors a la implementació per monitorar els efectes de manera primerenca, introduir ajustos quan calgui i evitar que conseqüències no desitjades s’institucionalitzin.

Annika Naschitzki és especialista en experiència de client i disseny de serveis, amb 15 anys d’experiència en recerca d’usuaris, accessibilitat i cocreació. Va liderar actuacions dins del programa "Better Public Service - Result 10" centrades en la mesura de la qualitat del govern electrònic de Nova Zelanda i en la millora de la seva usabilitat. És investigadora a la School of Government · Te Kura Kāwanatanga, Victoria University of Wellington. Karl Löfgren és professor d’Administració Pública i antic director de la School of Government (2022–2025) a la mateixa institució. Geoff Plimmer és vicedegà de recerca a la Wellington School of Business and Government, Nova Zelanda.

Referències

Abel, A., Gidion, O. C., & Mayianda, R. (2016). Organisational Change: A Critical Review of the Literature. The International Journal of Professional Management, 11(2), 1–6.

Appelbaum, S. H., Leblanc, M., & Shapiro, B. T. (1998). The aftermath of downsizing: A case study of disengagement, disidentification, disenfranchisement and disenchantment. Journal of Management Development, 17(6), 402–431. https://doi.org/10.1108/02621719810210992

Bjørnholt, B., Boye, S., & Mikkelsen, M. F. (2022). Balancing Managerialism and Autonomy: A Panel Study of the Link Between Managerial Autonomy, Performance Goals, and Organizational Performance. Public Performance & Management Review, 45(6), 1258–1286. https://doi.org/10.1080/15309576.2022.2048399

Blackmore, C., & Kuntz, J. R. C. (2011). Antecedents of Job Insecurity in Restructuring Organisations: An Empirical Investigation. New Zealand Journal of Psychology, 40(3), 7–18.

Braithwaite, J., Westbrook, J., & Iedema, R. (2005). Restructuring as Gratification. Journal of the Royal Society of Medicine, 98(12), 542–544. https://doi.org/10.1258/jrsm.98.12.542

Brunsson, N. (2007). The Consequences of Decision-Making (Vol. 1). Oxford University Press. https://academic.oup.com/book/27524

Brunsson, N. (2009). Reform as Routine (Vol. 1). Oxford University Press. https://academic.oup.com/book/2257

Brunsson, N., & Sahlin-Andersson, K. (2000). Constructing organizations: The example of Public Sector Reform. Organization Studies, 21(4), 673–853.

Dunleavy, P. (1991). The Bureau-Shaping Model. In Democracy, bureaucracy and public choice: Economic explanations in political science (pp. 174–209). Routledge.

Gauld, R. (2003). The impact on officials of public sector restructuring: The case of the New Zealand health funding authority. International Journal of Public Sector Management, 16(4), 303–319. https://doi.org/10.1108/09513550310480051

George, B., Walker, R. M., & Monster, J. (2019). Does Strategic Planning Improve Organizational Performance A Meta‐Analysis. Public Administration Review, 79(6), 810–819.

James, O. (1995). Explaining the Next Steps in the Department of Social Security: The Bureau-shaping Model of Central State Reorganization. Political Studies, 43(4), 614–629. https://doi.org/10.1017/S0007123400000193

Joyce, P. (2015). Strategic Management in the Public Sector (1st ed.). Routledge. https://www.taylorfrancis.com/books/9781317579809

Klikauer, T. (2015). What Is Managerialism? Critical Sociology, 41(7–8), 1103–1119.

Löfgren, K., & Hall, P. (2026). The new public bureaucracy: The expansion of organisational professionals in the public sector (First). Edward Elgar Publishing.

Macaulay, M. (2021). In search of a golden thread: Recent developments in public management across New Zealand and Australia. Public Management Review, 23(9), 1265–1274. https://doi.org/10.1080/14719037.2020.1796289

Mahoney, J., Thelen, K., & Ledoux, C. (Eds.). (2010). Explaining Institutional Change: Ambiguity, Agency, and Power. Revue Française de Science Politique, 60(6), p.III-III. https://doi.org/10.3917/rfsp.606.1198c

McTaggart, D., & O’Flynn, J. (2015). Public Sector Reform: Public Sector Reform. Australian Journal of Public Administration, 74(1), 13–22. https://doi.org/10.1111/1467-8500.12128

Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363. https://doi.org/10.1086/226550

Mosadeghrad, A. M., & Ansarian, M. (2014). Why do organisational change programmes fail? International Journal of Strategic Change Management, 5(3), 189. https://doi.org/10.1504/IJSCM.2014.064460

Naschitzki, A., Löfgren, K., & Plimmer, G. (2025). Performing change: The institutional logics of internal restructuring in the public sector. Public Management Review, 1–32. https://doi.org/10.1080/14719037.2025.2601086

Norman, R., & Gill, D. (2012). Restructuring – an over-used lever for change in New Zealand’s state sector? http://hdl.handle.net/10063/2571

Otto, K., Thomson, B., & Rigotti, T. (2018). When Dark Leadership Exacerbates the Effects of Restructuring. Journal of Change Management, 18(2), 96–115. https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1446691

Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2000). Public Management Reform—A comparative Analysis (1st ed.). Oxford University Press.

Public Service Commission. (2023). Central government organisations. Te Kawa Mataaho Public Service Commission. https://www.publicservice.govt.nz/system/central-government-organisations/

Public Service Commission. (2025a). Public Service Census: Public Service—System Report (p. 27). Public Service Commission.

Public Service Commission. (2025b). What changes would help your organisation deliver better results for taxpayers? Public Service Census Insights Report. New Zealand Public Service Commission.

Shepherd, S. (2018). Managerialism: An ideal type. Studies in Higher Education, 43(9), 1668–1678. https://doi.org/10.1080/03075079.2017.1281239

Thelen, K. (2010). A Theory of Gradual Institutional Change. In Beyond Continuity: Institutional Change in Advanced Political Economies (pp. 18–37). Oxford University Press, Incorporated. http://ebookcentral.proquest.com/lib/vuw/detail.action?docID=422827

Wiersema, M. F. (1995). Executive succession as an antecedent to corporate restructuring. Human Resource Management, 34(1), 185–202. https://doi.org/10.1002/hrm.3930340111

Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T., Pauliina Mattial-Holappa, & Mockatto, Z. (2011). Exploring the link between restructuring and employee well-being. Central Institute for Labour Protection - National Research Institute Warsaw.

Yui, M. (2022). An Exploration of the Relationship between Government Type and Bureaucratic Structural Reorganisation in New Zealand, 1957–2017 [Doctoral thesis, Open Access Te Herenga Waka-Victoria University of Wellington]. https://openaccess.wgtn.ac.nz/articles/thesis/An_Exploration_of_the_Relationship_between_Government_Type_and_Bureaucratic_Structural_Reorganisation_in_New_Zealand_1957_2017/19350704/1