Canviar la governança territorial a través del compromís dels partenariats locals

Canviar la governança territorial a través del compromís dels partenariats locals

En resum, la governança de partenariat introdueix uns principis ètics a la governança territorial i para més atenció a les necessitats dels ciutadans, la sostenibilitat, la cohesió, la confiança, la reciprocitat, etc. Aquest model es pot considerar, d’una banda, com una manera innovadora de coordinar i gestionar les relacions locals, i, de l’altra, com una aplicació efectiva de la responsabilitat social del territori. Això es pot fer aplicant principis democràtics en els processos de presa de decisions i descentralitzacions del poder, mantenint l’enfocament multi-stakeholder com un pilot del desenvolupament socioeconòmic local sostenible. A més, la governança flexible com la governança de partenariats pot respondre molt més bé als requisits dels ciutadans i de les empreses, perquè pot atendre les seves necessitats i aprofitar les oportunitats que provenen dels escenaris globals i locals.

Analitzant la sang dels buròcrates: visions normatives enfront de percepcions reals sobre el paper dels alts funcionaris espanyols

Analitzant la sang dels buròcrates: visions normatives enfront de percepcions reals sobre el paper dels alts funcionaris espanyols

En l’àmbit de la recerca sobre administració i gestió públiques, es planteja la qüestió de la capacitat d’actuació dels funcionaris, ateses les limitacions institucionals que afronten, especialment en un context de reformes i de teories normatives que promouen una imatge del gestor públic innovador i políticament astut.

Col·laboració en xarxes: obtenir informació de forces armades

Col·laboració en xarxes: obtenir informació de forces armades

Les forces armades, com altres tipus d’organitzacions, operen en xarxes cada vegada més complexes. D’aquesta manera, entendre com es poden obtenir beneficis del fet d’integrar-les en xarxes és decisiu per a la seva activitat col·laborativa. La pertinença simultània a molts subgrups estretament vinculats ha demostrat ser una estratègia eficient.

És diferent el lideratge públic?

És diferent el lideratge públic?

Hi ha diferències entre els estils de lideratge utilitzats pels líders de les organitzacions públiques i de les privades? Per què els líders utilitzen aquells estils de lideratge? Aquestes van ser les dues preguntes de recerca principals que vam proposar en un projecte de recerca recent en relació amb una mostra àmplia de gestors públics i privats de Dinamarca1, 2.

Lideratge institucional i rendiment percebut: evidències de l’Informe Ministerial Coreà de 2007

Lideratge institucional i rendiment percebut: evidències de l’Informe Ministerial Coreà de 2007

Fins al moment, poques investigacions empíriques han explorat les idees de Selznick sobre el rol del lideratge institucional en la creació, la nutrició i el manteniment de les institucions públiques. Reconsiderant i ampliant la perspectiva de Selznick, aquest estudi explora de quina manera el rendiment ministerial percebut està associat amb els estils de lideratge institucional. Utilitzant dades de l'Informe Ministerial Coreà de 2007, aquest estudi desenvolupa cinc tipus de lideratge institucional —visionari, persuasiu, resilient, de xarxa de coalicions, i de manteniment— derivats d'una anàlisi factorial exploratori, i n’examina l'associació amb el rendiment dels ministres. Aquest estudi suggereix (1) que el lideratge visionari i el lideratge persuasiu són els principals determinants del rendiment dels ministres coreans i que els efectes d'aquests dos lideratges són majors en el cas dels ministres que no conten amb el suport presidencial; (2) que el lideratge resilient i el lideratge de xarxa de coalicions també estan significativament associats amb el rendiment dels ministres; i (3) que el lideratge de manteniment té poca relació amb el rendiment dels ministres. A més, aquest estudi proporciona diversos efectes moderadors del suport presidencial i la crisi de rendiment sobre la relació existent entre aquests cinc tipus de lideratge institucional i el rendiment dels ministres. En conclusió, indiquem algunes limitacions de l'estudi i orientem per a la investigació posterior.

L'important no sempre és interessant

Aquest fou el comentari que va fer el director d'un diari quan estàvem debatent sobre com els mitjans de comunicació creen l'agenda del que és rellevant i configuren l'univers sobre el que pensem. L'objecció, com es pot suposar, era l'habitual: superficialitat, banalitat, irrellevància, només parlar del que és negatiu i escandalós... He recordat aquest comentari sovint mentre conduïa, amb el meu col·lega Àngel Castiñeira, el seminari “Valors i direcció pública”, en el marc del programa EMPA d'ESADE. Durant 13 hores, hem acompanyat 35 directius del sector públic en la seva reflexió sobre els valors que han de regir el servei públic i sobre els instruments i les pràctiques que poden afavorir la seva integració en la gestió quotidiana.

Utilitzem cookies 🍪 pròpies i de tercers per a fins analítics i per mostrar-te publicitat personalitzada o a partir dels teus hàbits de navegació. Pots acceptar totes les cookies polsant el botó “Acceptar”; no obstant això, pots visitar la configuració de cookies al teu navegador per proporcionar un consentiment controlat. Pots canviar la configuració o obtenir més informació consultant la Política de Cookies.