Lab
Lab 1
Lab 2
Lab 3
Lab 4
Lab 5

Resultados para la busqueda:

L'important no sempre és interessant

Aquest fou el comentari que va fer el director d'un diari quan estàvem debatent sobre com els mitjans de comunicació creen l'agenda del que és rellevant i configuren l'univers sobre el que pensem. L'objecció, com es pot suposar, era l'habitual: superficialitat, banalitat, irrellevància, només parlar del que és negatiu i escandalós... He recordat aquest comentari sovint mentre conduïa, amb el meu col·lega Àngel Castiñeira, el seminari “Valors i direcció pública”, en el marc del programa EMPA d'ESADE. Durant 13 hores, hem acompanyat 35 directius del sector públic en la seva reflexió sobre els valors que han de regir el servei públic i sobre els instruments i les pràctiques que poden afavorir la seva integració en la gestió quotidiana.

01-01-2010 Josep M. Lozano 0
Factors relacionats amb el temps que afecten la implementació de sistemes de gestió de l’acompliment als municipis

Factors relacionats amb el temps que afecten la implementació de sistemes de gestió de l’acompliment als municipis

Els sistemes de gestió de l’acompliment (SGA) s’implementen cada vegada més en organitzacions del sector públic, tot i que amb diversos graus d’èxit. El nostre estudi considera els factors relacionats amb el temps que tenen influència en la implementació dels SGA. Hem identificat alguns d’aquests factors que tenen un paper important en la implementació efectiva d’aquests sistemes. Concretament, les nostres conclusions mostren de quina manera els conceptes relacionats amb el temps –durada, trajectòria, finestres d’oportunitat, cicles, mecanismes causals i perspectives múltiples– ajuden a entendre la configuració final dels SGA.

01-01-2010 Emanuele Padovani, Ana Yetano i Rebecca Levy 0
De supòsits diferents a resultats diferents: estudi comparatiu del procés d’elaboració de polítiques d’avaluació

De supòsits diferents a resultats diferents: estudi comparatiu del procés d’elaboració de polítiques d’avaluació

La gestió pública és la instancia intermèdia entre la formulació de polítiques públiques i els resultats que s’obtenen de la seva implementació; en conseqüència, la creació de sistemes d’avaluació aplicables a la gestió i als resultats públics ha estat un element crític de les últimes reformes de l’estat, que cerquen poder garantir uns resultats governamentals més eficaços i productius (Ospina et al., 2004; Pollitt, 1995). Una gestió pública eficaç millora la imatge de l’estat i n’augmenta la legitimitat; allibera recursos que es poden aplicar per satisfer les necessitats dels sectors de la població amb rendes més baixes, amb la qual cosa també augmenta l’equitat, y, finalment, millora els béns i els serveis prestats, i així contribueix a incrementar el benestar de la població i la productivitat i la competitivitat del sector privat (Albæk, 1989).

01-01-2010 María Victoria Whittingham 0

Models de governabilitat metropolitana a Europa i l'Amèrica del Nord

L’expansió urbana que ha tingut lloc el darrer segle i, sobretot, els últims cinquanta anys, obliga a pensar les ciutats no com a entitats aïllades sinó com a àrees metropolitanes. En efecte, l’intercanvi de mercaderies, activitats i informació, com també la mobilitat creixent de les persones, es realitzen en un espai que supera els límits administratius de la ciutat i que es caracteritza per una sèrie de reptes. Aquests són de diversos tipus: socials (combatre les desigualtats, garantir l’accessibilitat als serveis públics); econòmics i financers (assegurar la competitivitat i l’eficiència); territorials (gestionar l’explosió urbana, la mobilitat i els residus); polítics i institucionals (coordinar les polítiques i els serveis, la representació democràtica). En aquest article, presentem de manera molt breu les idees principals d’un treball de recerca que ha publicat recentment la Diputació de Barcelona.[1] L’estudi se centra en la dimensió política del fenomen metropolità, és a dir, en com es governen les àrees metropolitanes. Concretament, comparem els models de governabilitat metropolitana que existeixen a Europa i a l’Amèrica del Nord per tal de comprovar fins a quin punt existeix una autonomia de l’àmbit metropolità. A partir d’una selecció de 22 casos, analitzem les diferències entre els diversos models en relació amb el grau d’institucionalització, la fragmentació institucional, les competències, el finançament i el tipus de representació.

01-01-2010 Mariona Tomàs 0
Contractar amb agents privats i públics en els municipis suecs

Contractar amb agents privats i públics en els municipis suecs

Els governs locals d’arreu del món han experimentat els últims anys canvis importants en la forma d’oferir al ciutadà els serveis públics. Una manera d’afrontar la prestació dels serveis públics locals ha estat recórrer a contractistes privats, un element bàsic de l’agenda de la nova gestió pública (NGP) orientada al mercat i que ha estat debatut a bastament entre els estudiosos i els professionals. En canvi, ha estat objecte de molta menys atenció per part dels estudiosos la contractació pública, en virtut de la qual els governs locals adquireixen serveis d’altres governs locals, associacions de cooperació intermunicipal o altres entitats públiques. Suècia, malgrat la llarga tradició de governs socialdemòcrates, ha adoptat les reformes de la NGP en un grau comparativament alt.[i] Tanmateix, fins al 2006, els governs locals va subcontractar una proporció més gran de serveis públics al sector públic que al privat. En aquest article, tractem de la contractació privada i la pública en els termes següents: primer, quins són els problemes que se suposa que resolen; segon, si constitueixen alternatives o complements, i, tercer, quins són els efectes que se’n perceben. Principalment, hem obtingut els nostres resultats d’una enquesta realitzada a més de 8.000 polítics locals suecs, que representen prop del 70 % dels membres dels 290 consells municipals de Suècia.

01-01-2010 Anders Sundell i Victor Lapuente 0
Accenture Institute for Public Service Value. Georgetown Public Policy Institute i OMB Watch. Building a Better Government Performance System: Recommendations to the Obama Administration, juny de 2009

Accenture Institute for Public Service Value. Georgetown Public Policy Institute i OMB Watch. Building a Better Government Performance System: Recommendations to the Obama Administration, juny de 2009

La reforma i la millora dels sistemes d’acompliment actuals serà una part essencial de l’esforç de l’Administració Obama per introduir canvis importants en el Govern federal i a través del país. Sense l’existència d’un sistema que compti amb el suport d’una diversitat de stakeholders que tingui la capacitat d’identificar i, posteriorment, de comunicar el progrés en iniciatives clau, i els programes i projectes utilitzats per implementar aquestes iniciatives, no s’assoliran els objectius més generals i la visió de futur articulats durant la campanya presidencial del 2008 i a començaments de l’Administració esmentada.

01-01-2010 Redacció 0
Utilitzem cookies 🍪 pròpies i de tercers per a fins analítics i per mostrar-te publicitat personalitzada o a partir dels teus hàbits de navegació. Pots acceptar totes les cookies polsant el botó “Acceptar”; no obstant això, pots visitar la configuració de cookies al teu navegador per proporcionar un consentiment controlat. Pots canviar la configuració o obtenir més informació consultant la Política de Cookies.
Acceptar Rebutjar Configurar