Aquest article argumenta que l’èxit de les reformes del sector públic deriva del fet d’haver tingut en compte el context econòmic, social, cultural, polític i constitucional de l’Estat en què s’implementen. La intervenció externa, bé sigui per part de països donants i prestadors, com per part d’experts estrangers, no pot avançar suposant que un conjunt preformat de processos de reformes administratives resoldrà els problemes particulars d’un govern específic. Aquest article estableix, en primer lloc, una definició del sector públic i, a continuació, exposa els probables defectes en el sector públic, així com els motius. D’altra banda, examina l’impacte del tipus de formació de l’Estat a l’hora d’escollir l’estratègia de reforma, i presenta in seguit de reformes que s’han intentat implementar. Finalment, tracta les opcions per a la seqüenciació de la implementació de la reforma. Inclou un annex sobre les reformes anticorrupció i un altre annex que inclou les preguntes de diagnòstic i els instruments que cal utilitzar en la fase de diagnosi de les reformes.
L’Agència per a la Gestió d’Ajuts Universitaris i de Recerca (AGAUR), de la Generalitat de Catalunya, ha reconegut el grup de recerca de l’Institut de Governança i Direcció Pública (IGDP) d’ESADE com a grup de recerca consolidat i finançat (2009 SGR 1483).
L’informe Barómetro (iB) de la profesionalización de los servicios civiles de Centroamérica, Panamá y la República Dominicana constitueix una aportació innovadora que dóna a conèixer l’estat de la situació de la professionalització de l’ocupació pública a la regió, i presenta els resultats del diagnòstic institucional realitzat entre octubre de 2008 i març de 2009; d’aquesta manera, es converteix en una eina per a l’anàlisi, la deliberació i la presa de decisions.
Entre els mecanismes de lideratge disponibles més poderosos perquè un president pugui tenir influència en la gran varietat d’organismes federals hi ha dues eines simples, els objectius i les mesures. No obstant això, si no es fan servir resulten inútils. No tan sols s’han d’utilitzar per complir amb els requisits d’informes encarregats, sinó per comunicar les prioritats i els problemes, por motivar mitjançant l’atenció i el feedback i per donar llum sobre on, quan i per què canvia l’acompliment. El president i el seu equip de lideratge han de focalitzar les discussions per tal d’aconseguir resultats sobre els objectius específics i discutir-ne el progrés i els problemes. D’altra banda, és possible que els organismes objectiu articulats en plans escrits quedin arraconats i oblidats en la premsa inacabable sobre les crisis diàries.
