El text següent es resultat de l'experiència recent i pretén analitzar les condicions necessàries perquè les reformes administratives tinguin lloc, juntament amb algunes lliçons apreses de l'experiència (Wescott, 2006). Si bé l'experiència en reformes ens ha ajudat a entendre millor què és el que funciona, cal estudiar més aprofundidament com assolir un acompliment més alt en el sector públic.
Gestionar el canvi en els serveis públics contemporanis significa intentar gestionar quelcom relativament ingestionable. La complexitat creixent del canvi en els serveis públics és reconeguda àmpliament. El seu abast, ritme, ambigüitat i multiplicitat superen clarament la capacitat de qualsevol per obtenir el control directiu i la certesa dels resultats. Es planteja una política fonamental i una qüestió pràctica sobre com maximitzar la capacitat de tractar amb èxit aquesta complexitat i, si és possible, mantenir-la dintre dels seus límits. Això és el que he procurat analitzar amb la meva recerca recent informada en les ciències socials i amb la construcció d'una teoria rellevant en la pràctica. Aquest llibre conté els resultats d'aquest esforç i les idees complementàries d'acadèmics nord-americans que m'han ajudat a configurar el meu treball.
Els funcionaris i els serveis públics semblen tenir una imatge més aviat negativa entre els ciutadans. En molts països abunden els estereotips sobre els buròcrates i les queixes sobre la prestació dels serveis públics. Generalment es dóna per fet que la confiança dels ciutadans en el sector públic és baixa en comparació amb la confiança en altres institucions, i també que aquesta confiança ha anat disminuint en els últims anys. Amb tot, el que resulta sorprenent és que la "prova" d'aquesta observació siguin els pocs sondejos d¿opinió o escàndols que hi ha, o una opinió personal de qui la realitza. Les anàlisis serioses, i especialment aquelles en què s'estableixen comparacions entre països o al llarg del temps, són relativament escasses.
Al novembre del 2002, en resposta als esdeveniments relatius als fets de l'11 de Setembre, el president Bush va signar la Homeland Security Act, o Llei de Seguretat Nacional, que va donar lloc a la creació del Departament de Seguretat Nacional (Department of Homeland Security, DHS; vegeu la taula 1). L'aprovació d'aquesta legislació va desencadenar una sèrie d'esdeveniments i de debats sobre el futur del sistema de mèrits en el conjunt del Govern federal. La legislació del DHS, juntament amb la normativa de les agències, modificarà profundament els sistemes de retribució, de promoció, de trasllat i de disciplina dels treballadors. Les normes i disposicions de l'Administració que tradicionalment han inclòs la protecció de l'empleat han donat lloc a altres normes i disposicions que es basen en els resultats i en la flexibilitat i la discreció dels directius. S'espera que el nou sistema de personal, al qual es fa referència com MaxHR, sigui plenament vigent el 2009.
En un esforç per poder accedir als avantatges que s'esperen de l'eficàcia, la prestació de serveis descentralitzada i la competència entre proveïdors del sector privat, organismes públics locals d¿arreu del món han començat a encoratjar o a exigir als proveïdors de serveis socials que formin xarxes comunitàries per a la prestació de serveis socials finançats amb recursos públics. Una estratègia habitual per a la formació d'una xarxa és que l'agència pública contracti una sola organització principal, i després l'encoratgi o l'obligui a crear una xarxa comunitària de proveïdors de serveis. Tanmateix, se sap ben poc de l'eficàcia d'aquesta estratègia. Què en poden esperar raonablement els gestors públics? El model d'organització principal crea xarxes potents que permeten una prestació del servei descentralitzada i integrada? I desenvolupa una relació tal entre els membres que els permeten crear una capacitat comuna per a la resolució de problemes?
