Les forces armades, com altres tipus d’organitzacions, operen en xarxes cada vegada més complexes. D’aquesta manera, entendre com es poden obtenir beneficis del fet d’integrar-les en xarxes és decisiu per a la seva activitat col·laborativa. La pertinença simultània a molts subgrups estretament vinculats ha demostrat ser una estratègia eficient.
Hi ha diferències entre els estils de lideratge utilitzats pels líders de les organitzacions públiques i de les privades? Per què els líders utilitzen aquells estils de lideratge? Aquestes van ser les dues preguntes de recerca principals que vam proposar en un projecte de recerca recent en relació amb una mostra àmplia de gestors públics i privats de Dinamarca1, 2.
Fins al moment, poques investigacions empíriques han explorat les idees de Selznick sobre el rol del lideratge institucional en la creació, la nutrició i el manteniment de les institucions públiques. Reconsiderant i ampliant la perspectiva de Selznick, aquest estudi explora de quina manera el rendiment ministerial percebut està associat amb els estils de lideratge institucional. Utilitzant dades de l'Informe Ministerial Coreà de 2007, aquest estudi desenvolupa cinc tipus de lideratge institucional —visionari, persuasiu, resilient, de xarxa de coalicions, i de manteniment— derivats d'una anàlisi factorial exploratori, i n’examina l'associació amb el rendiment dels ministres. Aquest estudi suggereix (1) que el lideratge visionari i el lideratge persuasiu són els principals determinants del rendiment dels ministres coreans i que els efectes d'aquests dos lideratges són majors en el cas dels ministres que no conten amb el suport presidencial; (2) que el lideratge resilient i el lideratge de xarxa de coalicions també estan significativament associats amb el rendiment dels ministres; i (3) que el lideratge de manteniment té poca relació amb el rendiment dels ministres. A més, aquest estudi proporciona diversos efectes moderadors del suport presidencial i la crisi de rendiment sobre la relació existent entre aquests cinc tipus de lideratge institucional i el rendiment dels ministres. En conclusió, indiquem algunes limitacions de l'estudi i orientem per a la investigació posterior.
Aquest fou el comentari que va fer el director d'un diari quan estàvem debatent sobre com els mitjans de comunicació creen l'agenda del que és rellevant i configuren l'univers sobre el que pensem. L'objecció, com es pot suposar, era l'habitual: superficialitat, banalitat, irrellevància, només parlar del que és negatiu i escandalós... He recordat aquest comentari sovint mentre conduïa, amb el meu col·lega Àngel Castiñeira, el seminari “Valors i direcció pública”, en el marc del programa EMPA d'ESADE. Durant 13 hores, hem acompanyat 35 directius del sector públic en la seva reflexió sobre els valors que han de regir el servei públic i sobre els instruments i les pràctiques que poden afavorir la seva integració en la gestió quotidiana.
Els sistemes de gestió de l’acompliment (SGA) s’implementen cada vegada més en organitzacions del sector públic, tot i que amb diversos graus d’èxit. El nostre estudi considera els factors relacionats amb el temps que tenen influència en la implementació dels SGA. Hem identificat alguns d’aquests factors que tenen un paper important en la implementació efectiva d’aquests sistemes. Concretament, les nostres conclusions mostren de quina manera els conceptes relacionats amb el temps –durada, trajectòria, finestres d’oportunitat, cicles, mecanismes causals i perspectives múltiples– ajuden a entendre la configuració final dels SGA.
La gestió pública és la instancia intermèdia entre la formulació de polítiques públiques i els resultats que s’obtenen de la seva implementació; en conseqüència, la creació de sistemes d’avaluació aplicables a la gestió i als resultats públics ha estat un element crític de les últimes reformes de l’estat, que cerquen poder garantir uns resultats governamentals més eficaços i productius (Ospina et al., 2004; Pollitt, 1995). Una gestió pública eficaç millora la imatge de l’estat i n’augmenta la legitimitat; allibera recursos que es poden aplicar per satisfer les necessitats dels sectors de la població amb rendes més baixes, amb la qual cosa també augmenta l’equitat, y, finalment, millora els béns i els serveis prestats, i així contribueix a incrementar el benestar de la població i la productivitat i la competitivitat del sector privat (Albæk, 1989).
