Vaya orgullo: tenemos en este hospital el record de gerentes del sistema sanitario europeo
Forges cada dia a: www. [...]
Resultados para la busqueda:
Lidercentrisme: “Són els seguidors, estúpid!”
Aquells de nosaltres que ens dediquem a l'àmbit del lideratge ens hem tornat implacablement, majoritàriament lidercèntrics. Formalment retem homenatge a la relació entre líder i seguidor i defensem la importància dels seguidors, però en realitat els líders dominen el discurs i els seguidors estan marginats. Per descomptat, cap de nosaltres no reconeix que descarta els seguidors mentre eleva els líders. Tanmateix, la nostra atenció se centra, com si fos un raig làser, en els qui estan a la cúpula o prop de la cúpula, i no pas en els qui estan en un nivell intermedi o en el nivell inferior.
El Club Direcció Pública ESADE Alumni inicia les seves activitats a Madrid
El passat 17 d’abril, va tenir lloc el primer acte del Club Direcció Pública ESADE Alumni a Madrid, amb la presència de la secretària d’Estat per a l’Administració Pública, Mercedes del Palacio, en el primer acte públic que intervenia després del seu nomenament pel Consell de Ministres uns dies abans. També hi van participar Pedro Navarro, vicepresident executiu del Patronat d’ESADE; Rafael Catalá Polo, director del Màster en Direcció Pública (EMPA) a Madrid, i Óscar Cortés, vicepresident del Club Direcció Pública ESADE Alumni a Madrid.
Sopar-col·loqui: “Polítics i directius públics: parella de fet?”, amb Montserrat Tura, consellera de Justícia de la Generalitat de Catalunya
La trobada, organitzada pel Club Direcció Pública i Política d'ESADE Alumni, va tenir lloc el passat 8 d’abril de 2008 al restaurant del Palau de la Música Catalana, a Barcelona.
El futur de la gestió de l’acompliment: aprenentatges dels Estats Units
Al llarg de les dues últimes dècades, s’ha realitzat un esforç sense precedents a tots els nivells del govern dels Estats Units amb l’objectiu de mesurar l’acompliment. Avui, tenim més informació que mai sobre l’acompliment de les organitzacions públiques. Tanmateix, el fet de disposar d’aquesta informació no s’ha traduït en un canvi de paradigma en la governança que advoca per la gestió esperada de l’acompliment.
Polítiques de funció pública i d’organització administrativa, així, no són possibles
El gràfic que s’adjunta al final del document mira de reflectir aquest escenari i de la seva observació es poden extreure un grapat d’evidències. En primer lloc, si ens centrem en els departaments sota els quals s’han desenvolupat aquestes quatre polítiques, observarem que en els darrers vint anys la funció interventora i la disciplina pressupostària han estat sota la direcció superior de sis consellers d’Economia i Finances de manera ininterrompuda, mentre que la funció pública i l’organització administrativa s’han bellugat de Governació a Presidència, fent un periple d’inici i retorn al primer d’aquests departaments, que ha donat per resultat una supervisió, amb interrupcions, practicada per onze consellers/eres, en poc més de dinou anys, que a dia d’avui ja són dotze, el doble que en l’altre àmbit. Al seu torn, mentre que en les àrees econòmiques els que han exercit aquesta direcció superior, majoritàriament, han consumit més d’una legislatura, en els camps de l’organització administrativa i de la funció pública la freqüència del canvi en la direcció ha donat lloc a nombrosos mandats la durada dels quals amb prou feines ha esgotat una legislatura, cosa que fa presumible que aquesta cadència en els relleus sigui, si no la principal,[2] sí una de les causes que explica les dificultats per disposar d’una agenda estable que hauria facilitat una actuació més racional en els referits camps.
Consell assessor
